(удосконалює технології добору персоналу, систематично організує його навчання і реалізує програми кар'єрного росту, добре платить і піклується про нього), то вона в праві жадати від своїх працівників лояльності і відповідального відношення до роботи. Активна кадрова політика забезпечується представництвом керівника кадрової служби в правлінні компанії і націлена на задоволення потреб компанії в лояльній, стійко функціонуючій і задоволеній своїм положенням робочою силою. Така кадрова політика є основою для реалізації успішної, конкурентноздатної стратегії і будується, на відміну від традиційних методів управління персоналом не на підпорядкуванні працівників волі роботодавця (менеджера), а на взаємному врахуванні інтересів сторін і взаємної відповідальності.
Виниклий у США на початку 70-х рр. неоплюралістичний (гуманістичний) підхід у управлінні людськими ресурсами являє собою відомий компроміс між двома напрямками кадрового менеджменту — управлінням персоналом (парадигма людських відносин) і управлінням людськими ресурсами. Перетворення працівників у власників підприємства переводить відносини “роботодавець — найманий робітник” на новий рівень. У відносини взаємної відповідальності на цьому рівні включаються також інші акціонери, органи державної влади, споживачі. Завдяки цьому задоволення багатьох потреб працівників стає метою кадрової політики, а не засобом до досягнення інших цілей, як це мало місце в інших підходах у кадровому менеджменті. У свою чергу взаємна відповідальність сторін забезпечує зростаючу ефективність діяльності фірми. Високий рівень участі працівників у проектуванні робочих місць і управлінні якістю умов праці, що випускається продукції і (чи) наданих послуг — усе це створює зовсім нову атмосферу на підприємстві.
Визнання законності різних інтересів працівників відкриває реальні перспективи для залучення їх у процес спільного прийняття управлінських рішень, взаємних консультацій, а також доступу до інформації про справи підприємства, на якому вони працюють.
Отже, можна говорити про визначений синтез на базі технології управління людськими ресурсами традиційних (безумовно, модернізованих) і сучасних підходів. Однак, увібравши в себе достоїнства різних підходів, що склалися в кадровому менеджменті, технологія управління людськими ресурсами не може претендувати на роль свого роду панацеї для всіх проблем, з якими зіштовхується в даний час менеджер по персоналу. І в цієї передової технології критики виявляють вади.
4. Недоліки управління людськими ресурсами
Критичний аналіз застосування технології управління людськими ресурсами, незважаючи на багатообіцяючі заяви її прихильників, демонструє відомий розрив між ідеологічними установками і їхньою практичною реалізацією.
1. Практика управління людськими ресурсами в різних країнах відбиває не тільки різноманіття національних шкіл і традицій кадрового менеджменту, але, скоріше, свідчить про відсутність деякої єдиної концепції, тому що строкатість використовуваних концептуальних схем нерідко збільшується їх взаємною суперечливістю. Наприклад, несумісними на практиці представляються такі елементи управління людськими ресурсами, як командна робота й індивідуальна оплата праці в залежності від її ефективності. У зв'язку з цим деякі скептики вбачають у технології управління людськими ресурсами усього-на-всього варіацію модернізованої доктрини людських відносин, а в неминучих протиріччях — вираження структурного антагонізму між менеджерами і рядовими працівниками.
2. Хоча усе більше число компаній повідомляють про впровадження в себе “модної” технології управління людськими ресурсами, практична реалізація нової стратегії кадрового менеджменту зіштовхується зі значними труднощами. Зокрема, не помітний ріст витрат на підготовку і перепідготовку персоналу, особливо приймаючи в увагу повсюдне поширення передових форм кадрової роботи (гуртки якості, робочі команди і т.п.). А передача частини кадрових функцій від кадрових служб лінійним керівникам, як правило, обходиться без додаткової перепідготовки останніх, та й не користується особливою увагою з боку керівництва корпорацій.
3. Методи залучення персоналу (участь у прибутках компанії, передача акцій працівникам і т.п.), що запозичаються з арсеналу управління людськими ресурсами, нерідко використовуються менеджерами в якості більш “м'яких” форм інтенсифікації праці. Ставка на свідоме і відповідальне виконання виробничих функцій і задач працівниками маскує витончені прийоми надексплуатації.
Наочним прикладом амбівалентності новітніх методів кадрової роботи служить використання оцінки індивідуального внеску працівника у функціонування організації: ніхто не може точно судити про те, чи сприяє вона вихованню підвищеного почуття відповідальності працівників чи є знаряддям їхньої самоексплуатації.
4. Відсутні об'єктивні дані, що свідчать про позитивний вплив впроваджуваної технології управління людськими ресурсами на морально-психологічний клімат в організаціях. Більш того: як завжди при будь-яких великих соціально-організаційних нововведеннях рідко вдається уникнути і негативних наслідків. Правда, такі суперечливі оцінки результатів застосування передової кадрової технології багато в чому обумовлені неможливістю ізолювати власні наслідки впровадження управління людськими ресурсами від інших факторів.
ВИСНОВКИ
Унікальне професійне ядро кадрового потенціалу — таке основна конкурентна перевага будь-якої компанії, що прагне усталити свої позиції на глобальних ринках. У ХХI в. ця максима, по оцінці закордонних аналітиків, знайде силу непорушного закону для успішного підприємництва, оскільки пристосуватися до непередбаченого і нерідко хаотичним змінам у ринковому середовищі може тільки високомобільний, орієнтований на постійний розвиток персонал. Але, у свою чергу, ця обставина різка підвищить вимоги до всієї кадрової роботи в корпораціях. Інтенсивні зміни в сфері людських ресурсів (у глобальному, регіональному, національному, демографічному, галузевому, корпоративному, професійному й індивідуальному вимірах), судячи з наявних тенденцій, придбають революційний характер, і фахівців в області кадрового менеджменту очікує радикальне зрушення від сформованих професійних рольових стереотипів (адміністратора-бюрократа і керівника, що дотримує реактивного стилю) до принципово нових ролей: стратега, підприємця і маркетолога.
Не існує єдиних принципів кадрової політики, ефективних в усіх часи і при будь-яких обставинах. Проблема економічної зацікавленості працівників у поліпшенні кінцевих результатів господарської діяльності підприємства і зараз залишається злободенною. При цьому зсув в кадровій політиці від традиційних методів управління персоналу до управляння людськими ресурсами теж не вирішує всіх