Відповідно до фаз розвитку професіонала розрізняють:

оптант (фаза оптації). Людина заклопотана питаннями чи вибору змушеної зміни професії і робить цей вибір. Точних хронологічних границь тут, як і у відношенні інших фаз, бути не може, оскільки вікові особливості задаються не тільки фізіологічними, але і багатоаспектними умовами культури;

адепт (фаза адепта). Це людина, що уже встала на шлях прихильності до певної професії та освоює її. У залежності від професії це може бути і багаторічний, і зовсім короткочасний процес (наприклад, простий інструктаж);

адаптант (фаза адаптації, звикання молодого фахівця до роботи). Як би не був налагоджений процес підготовки того чи іншого професіонала в навчальному закладі, він ніколи не підходить “як ключ до замка” у виробничій роботі;

інтернал (фаза інтернала). Досвідчений працівник, що любить свою справу і може цілком самостійно, усе більш надійно й успішно справлятися з основними професійними функціями, що визнають товариші по роботі, за професією;

майстер (триваюча фаза майстерності). Працівник може вирішувати і прості, і самі важкі професійні задачі, що, бути може, не всім колегам по плечу;

авторитет (фаза авторитету, як і фаза майстерності, сумується також з наступною). Майстер своєї справи, уже добре відомий у професійному колі чи навіть за його межами (у галузі, у країні). У залежності від прийнятих у даній професії форм атестації працівників він має ті чи інші високі формальні показники кваліфікації;

наставник (фаза наставництва). Авторитетний майстер своєї справи, у будь-якій професії “обростає” однодумцями, переймачами досвіду, учнями.

Фази розвитку професіонала можна представити наступною схемою (Рис.2):       |

Наставник    

Авторитет    

Інтернал | Майстер  

Адепт | Адаптант   

Оптант     

Рис.3. Фази розвитку професіонала

Планування кар'єри — один з напрямків кадрової роботи в організації, орієнтоване на визначення стратегії й етапів розвитку і просування фахівців.

Це процес зіставлення потенційних можливостей, здібностей і цілей людини, з вимогами організації, стратегією і планами її розвитку, що виражається в складанні програми професійний і посадовий рости.

Перелік професійних і посадових позицій в організації (і поза нею), що фіксує оптимальний розвиток професіонала для заняття їм визначеної позиції в організації, являє собою кар’єрограму, формалізоване представлення про те, який шлях повинний пройти фахівець для того, щоб одержати необхідні знання й опанувати потрібними навичками для ефективної роботи на конкретному місці.

Плануванням кар'єри в організації можуть займатися менеджер по персоналу, сам співробітник, його безпосередній керівник (лінійний менеджер). Основні заходи щодо планування кар'єри, специфічні для різних суб'єктів планування, представлені в таблиці 4.

Таблиця 4

Основні заходи щодо планування кар’єри

Суб'єкт
планування | Заходи
щодо планування кар'єри

Співробітник | Первинна орієнтація і вибір професії

Вибір організації і посади

Орієнтація в організації

Оцінка перспектив і проектування росту

Реалізація росту

Менеджер по персоналу | Оцінка при прийомі на роботу

Призначення на робоче місце

Оцінка праці і потенціалу співробітників

Добір у резерв

Додаткова підготовка

Програми роботи з резервом

Просування

Новий цикл планування

Безпосередній керівник (лінійний менеджер) | Оцінка результатів праці

Оцінка мотивації

Організація професійного розвитку

Пропозиції по стимулюванню

Пропозиції по росту

Умови кар'єри. Просування по службі визначається не тільки особистими якостями працівника (освіта, кваліфікація, відношення до роботи, система внутрішніх мотивацій), але й об'єктивними, зокрема:

Серед об'єктивних умов кар'єри:

вища точка кар'єри — вища посада, що існує в конкретній розглянутій організації;

довжина кар'єри — кількість позицій на шляху від першої позиції, займаної індивідуумом в організації, до вищої крапки;

показник рівня позиції — відношення числа осіб, зайнятих на наступному ієрархічному рівні, до числа осіб, зайнятих на тому ієрархічному рівні, де знаходиться індивідуум у даний момент своєї кар'єри;

показник потенційної мобільності — відношення (у деякий визначений період часу) числа вакансій на наступному ієрархічному рівні до числа осіб, зайнятих на тому ієрархічному рівні, де знаходиться індивідуум.

У залежності від об'єктивних умов внутріорганізаційна кар'єра може бути перспективною чи тупиковою — у співробітника може бути або довга кар'єрна лінія, або дуже коротка. Менеджер по персоналу вже при прийомі кандидата повинен спроектувати можливу кар'єру й обговорити її з кандидатом виходячи з індивідуальних особливостей і специфіки мотивації. Та сама кар'єрна лінія для різних співробітників може бути і привабливою, і нецікавою, що істотно позначиться на ефективності їхньої подальшої діяльності.

В одному з досліджень був встановлений тісний зв'язок між рівнем вимог у процесі навчання нових менеджерів і їх наступним просуванням по службі. Ті особи, перед якими із самого початку ставилися більш важкі задачі, виробили в собі більш високі робочі якості і виявилися краще підготовленими до майбутніх задач, ніж ті, котрим давалися менш складні завдання. Перша група менеджерів і по службі просувалася теж швидше.

У розвиток програм по підготовці керівних кадрів на початку 70-х років багато компаній і консультаційні фірми розробили програми по керуванню кар'єрою, тобто просуванню по службі. Один з авторів визначає поняття управління кар'єрою як офіційну програму просування працівників по службі, що допомагала б розкривати усі свої здібності і застосовувати їх найкращим, з погляду організації, чином. Програми управління просуванням по службі допомагають організаціям використовувати здатності своїх працівників в повній мірі, а самим працівникам дають можливість найбільш повно застосувати свої здібності.

Програма управління просуванням по службі дає людям можливість сприймати їхню роботу в