стратегія скорочення (функцій або підрозділів організації, апарата, чисельності персоналу, ринків збуту і т.д.).*

комбінована стратегія.

За часом розрізняють:*

короткострокове (оперативне) планування (на термін до одного року);*

довгострокове планування (на термін більш року).

Організація як поняття містить у собі три основні складові:*

організація (проектування) робіт;*

побудова (проектування) структури всієї організації (департаменталізація);*

побудова системи взаємодії підрозділів і керівництва ними.

Організація робіт і керівництво для кожної зі сфер діяльності мають свою специфіку.

Оперативне керування здійснюється на основі стратегії(й) організації і припускає розробку оперативних (тактичних) цілей і планів дій, що повинні строго виповнюватися і постійно контролюватися.

Оперативне керування здійснюється по п'ятьох основних напрямках:*

фінанси (фінансове планування);*

матеріально-технічне постачання і збут продукції;*

персонал (найм, добір, навчання, перенавчання, оцінка діяльності, підвищення кваліфікації, ротація кадрів);*

інформаційне забезпечення діяльності організації (аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища, маркетингові дослідження і т.д.);*

тимчасове керування роботами (побудова сіткових графіків, графіків Ганта, складання розкладів руху ресурсів).

Контроль — функція управління, що виконує стабілізуючу роль у петлі управління бізнес-проектом. Безупинно контролюючи результати роботи, організація має можливість оперативно приймати управлінські рішення і стабілізувати ситуацію у випадку її негативного розвитку. Контроль може бути безперервним і дискретним у часі. Наприклад, багато технологічних виробничих процесів контролюються в часі безупинно, а контроль за якістю продукції може проводитися дискретно, коли перевіряється не вся партія продукції, а окремі вибірки (вибірковий контроль). Важливо тільки, щоб розмір вибірки був статистично репрезентативний щодо всієї партії.

3. Проаналізуйте організаційну структуру Вашої компанії. Проведіть SWOT-аналіз цієї структури

На рисунку 1 зображений графічно організаційна ВАТ «Трест Артемшахтобуд». Заступник керуючого з економічних питань, головний інженер є керованими частинами структури ВАТ «Трест Артемшахтобуд», при цьому керуючою частиною є голова правління – керуючий підприємства. Якщо ж розглядати більш низький рівень керування, то головний інженер і заступник керуючого по економічних питаннях будуть керуючою частиною стосовно бухгалтерської служби, планово-економічного відділу, виробничого відділу, відділу матеріально-технічного постачання, енерго-механічного відділу. У свою чергу кожна функціональна одиниця здійснює керування своєю ділянкою роботи.

Як виробничі одиниці виступають у даному випадку шахтобудівельні управління, Управління шахтобудмеханізації, Завод «Буддеталь». Ці структурні підрозділи підприємства підлеглі керуючому, знаходяться з позицій керування в постійній взаємодії з ним.

Структурні підрозділи теж, у свою чергу, мають керівників (директорів, начальників), функціональні служби (відділи кадрів, бухгалтерії, планово-економічні відділи, виробничі відділи).

Таким чином, наявна функціональна департаменталізація групування окремих робочих завдань для досягнення цілей організації.

Організаційна структура ВАТ „Трест Артемшахтобуд” є централізованою, тобто прийняття рішень концентрується на верхніх рівнях організації.

Для організаційної структури підприємтва є характерною механістична організація.

Проведемо SWOT-аналіз організаційної структури підприємства (таблиця 1).

Рис. 1 – Організаційна структура ВАТ „Трест Артемшахтобуд”

Таблиця 1 – SWOT-аналіз організаційної структури підприємства |

Можливості:

1. Економія коштів за рахунок спеціалізації.

2. Сприятливе робоче середовище. |

Загрози:

1. Невисока норма керуємості.

2. Протиріччя між інтересами функціональних керівників та інтересами проектів.

Сильні сторони:

1. Організація успішно справляється з регулярно повторюваними, вивченими операціями.

2. Висока пристосованість до успішної реалізації проектів, що обмежені рамками одного структурного підрозділу. |

Поле „СИМ” | Поле „СИЗ”

Слабкі сторони:

1. Ускладнене управління.

2. Непристосованість для керування складними проектами.

3. Непристосованість до керування проектами, які стосуються кількох підрозділів. | Поле „СЛМ” | Поле „СЛЗ”

На перетинанні внутрішніх і зовнішніх характеристик утворяться чотири полючи: поле «СИМ» (сила і можливості), поле «СИЗ» (сила і загрози), поле «СЛМ» (слабість і можливості), поле «СЛЗ» (слабість і загрози). Далі необхідно розглянути всі можливі парні комбінації, виділити ті, котрі найбільш характерні для даного підприємства і які необхідно врахувати при виробленні стратегії підприємства.

У відношенні тих пар, що обрані з поля «СИМ», варто розробляти стратегію по використанню сильних сторін, щоб одержати віддачу від можливостей, що маються в зовнішнім середовищі.

Так, організації варто займатися діяльністю, яка має регулярно повторювані, вивчені операції, що дозволить зробити економію коштів за рахунок спеціалізації. Також варто приділяти найбільшу увагу реалізації тих проектів, які обмежуються рамками одного структурного підрозділу, що теж буде сприяти економії коштів та сприятливому робочому середовищу.

Для тих пар, що виявилися в поле «СЛМ», стратегія повинна бути побудована таким чином, щоб за рахунок зовнішніх можливостей перебороти наявні в організації слабкості.

Якщо пари знаходяться на поле «СИЗ», то стратегія повинна припускати використання сили організації для усунення загроз.

Для усунення загроз варто використовувати сильні сторони, тобто регулярні, повторювані операції та обмеження виконнання проекту рамками одного підрозділу, щоб нейтралізувати їх.

Якщо пари знаходяться на поле «СЛЗ», організація повинна виробляти таку стратегію, що дозволила б їй як позбутися від слабості, так і спробувати запобігти навислу над нею погрозу.

Список літератури

Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989.

Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2002.

Таунсенд Р. Секреты управления. М.: Интерконтакт, 1999.