- Введений твердий щоденний контроль за усіма виконуваними операціями.

У результаті початих заходів вдалося стабілізувати роботу готелю, цілком виключити порушення термінів виконання обслуговуючих операцій, так само покращився клімат у даному відділі, а значить і його продуктивність.

Загалом, такого роду конфлікти є показником неблагополучної роботи колективу, тобто організації його роботи, і вирішення таких конфліктів можливо тільки при зміні об'єктивної ситуації й умов праці, у яких виявилися працівники.

Інший приклад заснований на «людському», суб'єктивному аспекті конфлікту, тобто протиріччя закладені в самих людях, їхніх діях, вчинках і поведінки – чисто особистісних несприятливих проявах. До цих проявів відноситься схильність наполягати на своїй думці, категоричність суджень, імпульсивність, невміння слухати і переконувати, схильність до обвинувачення партнера і багато інших негативних якостей людини.

Приклад 2.

Один з керівників готелю при спілкуванні зі своїми підлеглими використовував суворо приказний стиль, що не терпить ніяких заперечень. Треба відзначити, що всі співробітники відділу – це знаючу свою справу висококваліфіковані фахівці, що вміють працювати, проте керівник не враховував це.

У даному випадку наслоення завдань, невміння чи небажання визначити пріоритети і послідовність виконання завдань, вимога виконувати усе відразу і при тому терміново, тобто підвищені і необґрунтовані вимоги – усе це мало негативний характер: нервувало працівників, вносило негативний клімат у відділ, що, безумовно, впливало на бажання трудитися і не сприяло якісній і продуктивній праці працівників.

В умовах існування визначених складностей при трудоустрої на роботу й в силу своєї скромності, співробітники довгий час не зважувалися висловити претензії своєму начальнику. Але така ситуація продовжуватися в прихованій формі нескінченно не могла, і в якийсь момент претензії були частково висловлені.

Ненормальна, напружена обстановка у відділі, як і слід було очікувати, у підсумку привернула увагу вищого керівництва готелю. Тут треба також відзначити, що сам цей керівник є добрим працівником і відмінно виконує свою роботу, і просто звільняти його не було змісту, – гарного фахівця не так-те просто знайти. У цій ситуації була зроблена спроба організувати відверту розмову-бесіду керівника і його співробітників, але, на жаль, вона належного результату не мала. Звичайно, визначені поліпшення з'явилися, але повною мірою усунути конфліктну ситуацію не вдалося. Тому для повної нормалізації обстановки у відділі зараз проводяться індивідуальні довірчі бесіди з керівником відділу і з кожним зі співробітників.

З цього приклада добре видно, що розв'язати конфлікт, що виник через якісь особистісні прояви, часом буває складніше, ніж виробничий, оскільки його успішний результат залежить не тільки від знань керівника й уміння правильно поводитися в критичній ситуації (аналіз ситуації, керування нею, прогноз наслідків, ухвалення оптимального рішення, усунення негативних наслідків), але і від бажання самих конфліктуючих.

Отже, ми розглянули два приклади. Природно, існує безліч різних видів конфліктів, але основних усе-таки два: виниклих по об'єктивних причинах чи виниклих по суб'єктивних причинах. Так, наприклад, виробничий конфлікт може перерости в міжособистісний (якщо через недопрацьовану систему праці виникають розбіжності між людьми, що потім переростають в особисту ворожість) чи навпаки (якщо через особистісні протиріччя з'являються негативні зміни в системі організації чи відбуваються постійні збої в її роботі). Так само можуть відбутися конфлікти між групами людей, цілими організаціями, можуть розвиватися по лінії керівник – підлеглий чи підлеглий – підлеглий; бувають так само й інші конфлікти. Але який би ні був конфлікт не слід його уникати і треба пам'ятати, що він є свого роду сигналом до дій, що повинні змінити ситуацію й у результаті повинні в тому чи іншому ступені привести до поліпшення роботи організації, до її удосконалення в цілому.

3. Шляхи удосконалення управління конфліктними ситуаціями на прикладі туристичного підприємства “Готель “Приморський””

3.1. Способи усунення впливу конфліктів на продуктивність праці персоналу

Найбільш розповсюдженим показником продуктивності праці працюючих підприємства є виробіток, що визначається середнім розміром виручки на одного працівника підприємства:

,

де П – середня виручка на одного працівника, тис. грн.;

Т – розмір обороту за період, тис. грн.;

n – чисельність працівників підприємства.

Цей показник характеризує обсяг послуг, реалізованих одним працюючим за визначений проміжок часу (у нашому випадку – за рік).

Таблиця 3.1

Аналіз продуктивності праці персоналу готелю “Приморський”

у 2001-2003 р.

№ п/п | Показник | Роки | Відхилення, тис. грн. | Відхилення, %

2001 | 2002 | 2003 | 2002 р. від 2001 р. | 2003 р. від 2002 р. | 2003 р. від 2001 р. | 2002 р. від 2001 р. | 2003 р. від 2002 р. | 2003 р. від 2001 р.

1 | Виручка від реалізації, тис. грн. | 5140,0 | 5795,9 | 6110,9 | 655,9 | 315,0 | 970,9 | 12,8 | 5,4 | 18,9

2 | Середньорічна

чисельність персоналу, чол. | 183,0 | 207,0 | 226,0 | 24,0 | 19,0 | 43,0 | 13,1 | 9,2 | 23,5

3 | Виручка на од-ного працівни-ка, тис. грн. (продуктив-ність праці) | 28,09 | 28,00 | 27,04 | -0,09 | -0,96 | -1,05 | -0,3 | -3,4 | -3,7

Аналізуючи дані таблиці 3.1, можна сказати про зниження продуктивності праці персоналу готелю “Приморський”: якщо в 2002 році вона знизилася на 0,3%,