Меланхолік може успішно справлятися із обов'язками менедже-ра в тій галузі діяльності, яка пов'язана із творчістю, талановитістю виконавців і де не так потрібно давати продукцію «на-гора» чи шу-кати ринки збуту, як створювати шедеври чи робити відкриття.

Якщо діяльність менеджера полягатиме в професійному таланті і представницьких функціях, якщо потрібен символ успіху, а органі-заційно система нескладна, тоді, якщо ви - меланхолік, то будете якраз на своєму місці.

Управлінське мислення потрібно для прийняття управлінського рішення.

Кожен з нас щодня приймає десятки, а протя-гом життя тисячі рішень. З курсу менеджменту відомо, що всі функції управління мають дві за-гальні характеристики:

1) всі вони потребують прийняття рішень;

2) для їх здійснення необхідна комунікація.

Прийняття рішень - це серія правильних рішень з кількох альтернативних можливостей, які оби-рає керівник для цієї організації в цей час, в цьо-му місці, тобто як планувати, організувати, моти-вувати, контролювати. Прийняття рішень ста-новить основний зміст діяльності керівника. Одначе для менеджера прийняття рішень - це постійна і досить відповідальна робота. Не-обхідність прийняття рішень присутня в роботі керівника будь-якого рівня під час формування цілі та досягнення її.

Одним з показників діяльності менеджера є його здібність приймати правильні рішення з усіх функцій управління (планування, організація, мотивація, контроль).

Оскільки характер роботи менеджера залежить від рівня управління, який він обіймає, існують і відмінності в характері рішень, які приймають на різних рівнях управління. Але ж всі ці ролі пері-одично виконує керівник.

Кожна управлінська функція пов'язана з де-кількома загальними, життєво важливими рішен-нями, які потребують втілення в життя. Рішен-ня, які є типовими для функцій управління:

Планування.

Яка природа бізнесу (сфера діяльності)?

Якими повинні бути наші цілі?

Які зміни відбуваються в зовнішньому се-редовищі і як вони впливатимуть на організа-цію?

Яку стратегію та тактику слід обирати, щоб досягти поставлених цілей?

Організація діяльності.

Яким чином слід структурувати роботу орга-нізації? Як доцільно збільшити блоки в структурі організації?

Як скоординувати функціонування цих блоків, щоб воно відбулося гармонійно без про-тиріч?

Прийняття яких рішень на кожному рівні організації слід довіряти людям, зокрема керів-никам?

Чи слід змінювати структуру організації че-рез зміни в зовнішньому середовищі?

Мотивація.

Що потребують мої підлеглі?

Якою мірою задовольняються їхні потреби під час діяльності, що спрямована на досягнення цілей організації?

Якщо задоволення роботою та продуктивність праці твоїх підлеглих підвищились, то за раху-нок чого це сталося?

Що може зробити керівник, щоб підтримати рівень задоволення працею та продуктивність праці підлеглих?

Контроль.

Як ми повинні вимірювати результати праці?

Як часто слід давати оцінку результатам праці?

Яких успіхів досягли підлеглі в досягненні поставлених цілей?

Якщо ми недостатньо просунулися в досяг-ненні поставлених цілей, то чому це сталося та які корективи потрібні?

Прийняття рішень - це творчий процес у діяль-ності керівників, який включає такі стадії:

постановка цілі;

вивчення проблеми;

вибір та обґрунтування критеріїв ефективно-сті та можливих наслідків прийнятих рішень;

розгляд варіантів рішень;

вибір та кінцеве формування рішення;

прийняття рішення;

доведення рішень до виконавців;

контроль за виконанням рішень.

Управлінське рішення розглядають як основний вид управлінської праці, сукупність взаємопов'я-заних, цілеспрямованих та логічно послідовних управлінських дій, які забезпечують реалізацію управлінських задач.

Підходи до прийняття рішень

Під час розгляду процесу прийняття рішень треба враховувати два моменти:

приймати рішення, як правило, легко, але хороше рішення прийняти важко;

прийняття рішення - це психологічний процес, тому можна стверджувати, що прийняття рішення має інтуїтивний (за-снований на судженнях) або раціональний характер.

Інтуїтивне рішення - це вибір, зроблений тільки на впевненості, що він правильний.

Рішення, засноване на судженнях, - це вибір, обумовлений знанням та накопиченим досвідом. Раціональне рішення відрізняється від інших тим, що воно не залежить від минулого досвіду.

Пітер Друкер підкреслює: вирішення проблеми тільки поновлює норму, в той час як результати «повинні бути наслідком використаних можливо-стей ».[5,c.94]

Повністю визначити проблему часом важко тому, що всі частини організації взаємопов'язані. Наприклад, робота менеджера з маркетингу впливає на роботу менеджера з відділу досліджень та розробок. Робота лаборантів впливає на дії лікарів у лікарні. Якщо лаборант зробить помилку, то лікар її поглибить.

Правильно визначити проблему - значить, на-половину вирішити її, але це важко виконати щодо організаційних рішень. Тому сам діагноз проблеми перетворюється на процедуру в декілька кроків з прийняттям проміжних рішень.[10,c.339]

Перша фаза у визначенні проблеми - усвідом-лення труднощів або можливостей. Треба зібрати та проаналізувати всю внутрішню та зовнішню інформацію, використовуючи аналіз ринку (зов-нішня інформація): аналіз фінансових звітів, внутрішнє середовище організації, запрошення консультантів з управління, опитування праців-ників.

Збільшення кількості інформації не обов'язково підвищує якість рішення. Рассел Акофф заува-жує, що керівники страждають від надлишку інформації, яка не стосується конкретної пробле-ми. Тому він вважає за необхідне, щоб керівни-ки могли бачити різницю між релевантною та не-доречною інформацією та вміти відокремлювати одну від другої. Релевантна інформація (relevant — відноситься до справи, доречний) — це дані, що стосуються саме конкретної проблеми. Оскільки релевантна інформація - основа рішення, то цілком доцільно домагатися, по можливості, її максимальної точності та відповідності проблемі. Достовірність інформації залежить від того, на-скільки чіткі та чесні відносини в колективі. Якщо керівник не заохочує чесність, то робітни-ки будуть повідомляти те, що бажає почути їхній начальник.

Керівник повинен чітко уявляти, чи організа-ція має достатньо ресурсів для реалізації прий-нятого рішення. Причиною проблеми можуть бути саме обмеження (наприклад, закон), які керівник не має повноважень змінити. Керівник повинен визначити сутність обмежень, потім виявити аль-тернативи. Обмеження можуть бути такі, що за-лежать від ситуації або певних керівників. Деякі загальні обмеження: недостатня кількість робіт-ників певної кваліфікації та досвіду, потреба в технології ще не досить розробленій, гостра кон-куренція