Суттєвим обмеженням усіх управлінських рішень є звуження повноважень усіх членів орга-нізації (керівник може прийняти або змінити рішення тільки в тому випадку, якщо вище керів-ництво надало йому таке право). Керівник пови-нен визначити стандарти, за якими він пови-нен оцінювати альтернативні варіанти вибору. Ці стандарти мають назву критерії прийняття рішення.

Виявлення альтернатив

Виявлення альтернатив - формування набору альтернативних рішень проблеми. В найкращо-му випадку бажано виявити всі можливі дії, які б допомогли усунути причини проблеми і таким чином досягти цілей організації. Але на практиці такі ідеальні варіанти майже неможливі, тому керівник обмежує число варіантів вибору для де-тального розгляду кількох альтернатив, які є найбільш бажаними.

Оцінка альтернатив

Оцінка альтернатив - керівник визначає пере-ваги та недоліки кожної з альтернатив та мож-ливі наслідки. Майже всі важливі управлінські рішення містять в собі компроміс. Для співставлення рішень необхідно мати стандарт, відносно якого можна вимірювати імовірні результати реалізації кожної можливої альтернативи. Всі рішення треба виражати в певних формах. Ба-жано, щоб ця форма була така ж, в якій вираже-на ціль (в бізнесі прибуток - незмінна потреба та найвищий пріоритет, тому рішення можна подавати в грошовому виразі). Грошовий вираз можна використовувати для порівняння наслідків рішень.

Під час оцінки можливих рішень керівник на-магається спрогнозувати те, що відбудеться у майбутньому. Майбутнє завжди невизначене. Ба-гато факторів (зовнішнє середовище, неможли-вість реалізації рішення) може завадити втілен-ню наміченого. Тому, якщо наслідки якогось рі-шення сприятливі, але шанс його реалізації не-високий, воно може стати менш бажаним варі-антом вибору. Керівник включає імовірність в оцінку, приймаючи до уваги ступінь невизна-ченості, ризики.

Прийняття рішення

Якщо проблема була правильно визначена, аль-тернативні рішення ретельно зважені та оцінені, зробити вибір, тобто прийняти рішення порівня-но просто. Керівник обирає альтернативу, яка ма-тиме найбільш сприятливі наслідки. Якщо про-блема складна, потрібно враховувати багато ком-промісів, інформація суб'єктивна, то може ста-тися, що жодна альтернатива не є найкращою. В такому випадку керівник покладається на свій досвід.

Реалізація рішення

Харрісон зауважує: «Реальна цінність рішен-ня стає очевидною тільки після його здійснення»[10,c.342]

Шанси на ефективну реалізацію значно зростають, коли причетні до цього люди приймали участь у прийнятті рішення і щиро вірять у те, що роблять (участь працівників у прийнятті рішень ефектив-на не завжди).

Контроль за виконанням рішення

Харрісон говорить: «Система контролю необ-хідна для забезпечення узгодження фактичних результатів з тим, що очікують під час прий-няття рішення». Контроль дозволяє керівнику коректувати рішення, поки організація не відчу-ла значних збитків.

Інші фактори, що впливають на прийняття управлінських рішень

Оскільки організації є складними системами, рішення приймаються людьми, то існує цілий ряд факторів, що впливає на прийняття рішення. Розглянемо деякі з них: особисті оцінки керівника, середовище прийняття рішень, інформаційні об-меження, психологічні обмеження, негативні на-слідки, взаємозалежність рішень.

1. Особисті оцінки керівника

Кожна людина має свою систему цінностей, яка визначає її дії і впливає на рішення, які вона прий-має. Це впливає на засіб, за допомогою якого приймаються рішення. Керівник, для якого головне — прибуток, не буде реконструювати підприємство, щоб було зручно працівникам.

2. Середовище прийняття рішень

Середовище прийняття рішень характеризуєть-ся більшою чи меншою невизначеністю. Під час прийняття рішення завжди треба враховувати ри-зик. Ризик відноситься до рівня невизначеності, з яким можна прогнозувати результат прийнятого рішення.

Про визначеність як чинник прийняття рішень можна говорити, якщо рішення приймається в умовах, коли керівник точно знає результат кож-ного з альтернативних варіантів вибору.

До рішень, які приймаються в умовах ризику, відносяться такі, результати яких не є визначеними, але імовірність кожного результату відома.

Керівництво зобов'язане враховувати рівень ри-зику як найважливіший фактор. Існує кілька спо-собів отримання організацією релевантної інфор-мації, яка дозволяє об'єктивно розрахувати ри-зик (наукові публікації, статистика, опитування).

Імовірність буде визначена об'єктивно, якщо інформації буде достатньо для того, щоб прогноз був статистичне достовірним.

Невизначеність характеризується новими, складними факторами, щодо яких не можна от-римати досить релевантної інформації (наприклад: швидко змінюються обставини). В такому випад-ку керівник може:

а) отримати додаткову релевантну інформацію і ще раз проаналізувати проблему, цим самим зменшуючи новизну та складність проблеми;

б) діяти, спираючись на досвід, судження, інтуї-цію та робити передбачення про імовірність подій. Так треба робити, коли не вистачає часу на збір додаткової інформації або витрати дуже високі.

Рішення треба приймати та втілювати в життя, поки інформація та припущення, на яких базуєть-ся рішення, є релевантними і точними.

Врахування фактору часу та оточення іноді при-мушує керівників спиратися на судження чи навіть інтуїцію, замість того щоб обрати раціональний аналіз.

Треба враховувати імовірність випередження рішенням свого часу. Наприклад: фірма почала виробляти кишенькові калькулятори, понесла ве-ликі витрати на здійснення технології, через дея-кий час з'явилися удосконалені технології, які дозволили досить швидко та якісно налагодити випуск кишенькових калькуляторів (менше року) їхніми конкурентами.

3. Інформаційні обмеження

Інформація потрібна для раціонального вирі-шення проблеми. Інколи вона недоступна або до-рого коштує. Тому керівник повинен вирішити, чи суттєва вигода від додаткової інформації, на-скільки важливе саме рішення, чи пов'язане воно із значними ресурсами організації чи з незначни-ми грошами (у вартість інформації треба врахува-ти час керівника, час підлеглих, витрачений на збір інформації, послуги зовнішніх консультан-тів і т. ін.).

4. Психологічні обмеження. Вчені дійшли вис-новку, що чисельні психологічні фактори та особ-ливості особистості кожного керівника мають пев-ний вплив на процес прийняття рішень.

Керівники часто по-різному сприймають існу-вання та важливість проблеми, обмеження, аль-тернативи. Це призводить до конфліктів під час прийняття рішень. Керівники дають різне визна-чення однієї і тієї ж проблеми в залежності від рівня керівництва (посад керівників).

Приклад: підтримує проект тільки тому, що ра-ніше його підтримував, або: тому,