5. Негативні наслідки

Проблема процесу прийняття рішень полягає у співставленні мінусів з плюсами з метою отриман-ня найбільшого загального виграшу.

Прийняття управлінського рішення дуже часто є мистецтвом знаходження ефективного компро-місу. Виграш в одному майже завжди за рахунок іншого. (Якість тягне зростання додаткових ви-трат. Запровадження нової технології призведе до звільнення працівників).

Однак деякі негативні наслідки не можуть бути дозволені: порушення закону або етичних норм. У таких випадках, коли обираються критерії для прийняття рішення, негативні наслідки слід ро-зуміти як обмеження.

6. Взаємозалежність рішень

Значні рішення мають наслідки для організації в цілому, а не тільки для окремого підрозділу. (Наприклад: якщо купує організація нове висо-копродуктивне обладнання, то треба зразу шука-ти засоби для збільшення збуту продукцій - зав-дання для відділу маркетингу, збуту).

Керівники, які знаходяться на нижніх щаблях влади, але здатні бачити таку взаємозалежність рішень, тобто бачать «всю картину», дуже часто стають кандидатами на підвищення.

3. Моделі та методи управлінського мислення

Метод наукових досліджень

Сьогодні моделі та методи науки управління використовують для розв'язання таких задач: ре-гулювання транспортних потоків у містах, оптимізація графіка руху в аеропортах, складання графіків занять в класах та аудиторіях універси-тетів, управління запасами в супермаркетах та універмагах і ін.

«Наука управління», «наука про прийняття рішень», «системний аналіз», «дослідження опе-рацій» - ці терміни використовуються як майже синоніми, бо вони взаємозамінні.

Фундаментальною процедурою будь-якого нау-кового дослідження є метод, який складається з таких кроків (рис.3.1):

1. Спостереження. Мова йде про об'єктивний збір та аналіз інформації з питань проблеми та ситуації. Приклад: якщо розглядається залежність між потребою у виробах та рівнем запасів, керів-ник повинен оцінити, як змінюється рівень за-пасів в залежності від попиту.

2. Формулювання гіпотези. Формулюючи гіпо-тезу, дослідник виявляє альтернативи - варіанти дій та наслідки для ситуації, а також робить прогноз, який базується на цих спостереженнях. Ціль - вста-новлення взаємозв'язку між компонентами про-блеми.

Наприклад: спостереження показує, що запаси будуть зменшуватися, якщо попит протягом міся-ця збільшиться більш ніж на 10%. Керівник може розглядати гіпотезу, згідно з якою приріст запасів на певну величину дозволить їх скоротити в ситу-ації збільшення попиту.

Рис. 3.1. Схема застосування методу наукового дослідження в управлінні

3. Верифікація. На третьому кроці - верифікації, або підтвердження достовірності гіпотези, дослід-ник перевіряє гіпотезу, спостерігаючи результати прийнятого рішення. В нашому прикладі: якщо керівник може збільшити запаси на величину, рекомендовану штабним спеціалістом і якщо при цьому запаси не зменшуються і не збільшуються надмірно, гіпотезу слід визнати правильною. Якщо ж виникає нестача (брак) продукції із збільшен-ням попиту або запаси збільшуються настільки, що витрати на їх утримання стають завеликими, гіпотезу визнають недостовірною. В цьому випадку керівник повинен повернутися до 1-го кроку, додати до відомої інформації ту, що була зібрана на кроці перевірки гіпотези, після чого сформу-лювати нову гіпотезу.

Моделювання.

Наука управління досить широко використовує моделювання. Хоча деякі моделі інколи досить складні і без допомоги комп'ютера їх важко за-стосувати, концепція моделювання досить проста.

За визначенням Шеннона: «Модель - це уявлен-ня об'єкта, системи або ідеї в деякій формі, яка відрізняється від самої цілісності». Схема орга-нізації - модель, яка представляє її структуру.

Головна характеристика моделі - спрощення реальної ситуації в житті, до якої вона застосо-вується.

Необхідність моделювання. Існує ряд причин, через які обґрунтовують доцільність застосуван-ня моделі, а саме:

істотна складність багатьох організаційних ситуацій, які неможливо здійснити (відтво-рити) в реальному житті. Реальний світ організації дуже складний, і фактичне число змінних, які відносяться до конкретної проблеми, значно перевищує мож-ливості будь-якої людини, тому вирішення проблеми можливе, лише спростивши реаль-ну ситуацію за допомогою моделювання;

експериментування дозволяє перевірити альтернативні варіанти вирішення пробле-ми. Виготовляють взірець, перевіряють його в реальних умовах і після цього роблять ви-сновки щодо подальшої його долі. Але пря-ме експериментування досить дороге і ви-магає багато часу, а інколи взагалі немож-ливо провести експеримент у реальному житті.[10,c.353]

Моделювання — єдиний на сьогодні системати-зований спосіб побачити варіанти майбутнього і визначити потенційні наслідки альтернативних рішень, що дозволяє їх об'єктивно порівнювати. Розглянемо типи моделей: фізичні; аналогові; математичні.

Фізична модель являє собою об'єкт, що дослід-жується за допомогою збільшеного чи зменшено-го опису об'єкта або системи. Шеннон: «Харак-терною рисою фізичної (портретної) моделі є те, що вона виглядає як цілісність, яку моделюємо». Приклад: креслення завода - його зменшена фак-тична модель у зменшеному розмірі. Можна уяви-ти, як розташувати обладнання.

Аналогова модель — являє собою аналог дослід-жуваного-об'єкту, який поводить себе, як реаль-ний об'єкт, але не виглядає, як він. Організацій-на схема дає можливість уявити та прослідкувати ланцюг команд та формальну залежність між інди-відами та діяльністю.

Математична модель (символічна) - викорис-товує символи для опису якостей або характерис-тик об'єкта, або явища.

Математичні моделі найчастіше використову-ються для прийняття організаційних рішень.

Побудова моделі, як і управління, є процес. Його основні етапи:

1. Постановка задачі. Проблему потрібно точ-но діагностувати. Шенон зауважує: «Якщо сама проблема не буде точно діагностована, то ні мате-матика, ні комп'ютер не допоможе». «Правильна постановка задачі важливіша навіть, ніж її рішен-ня» (наприклад, якщо лікар вірно діагностує хво-робу, то лікувати легше).

2. Побудова моделі. Розробник повинен визна-чити головну ціль моделі, яку інформацію перед-бачають отримати, використовуючи модель, щоб допомогти керівництву вирішити проблему.

Розробник повинен визначити, яка інформація буде потрібна для побудови моделі, яка задоволь-нить цілі і надасть необхідні відомості щодо неї.

Потрібно з'ясувати витрати та реакцію людей. Модель, яка коштує більше, ніж вся задача, не наблизить організацію до здійснення цілі. Дуже складна модель може не сприйматися