1. Особливості стратегічного управління в туризмі.

Процес росту будь-якої економіки залежить від ряду взаємодіючих зусиль. Однією з основних ланок є державна політика туризму.

Стадія розвитку туристської економіки - будь той розвиток приватного підприємництва в туризмі або розвиток соціального туризму - другий фактор. Третім фактором, поки ще невизнаним, є вплив управлінських дій на туристські компанії, чиї щорічні показники у великій мері торкають просування туристського продукту. У сукупності така політика керування не тільки важлива: ці зусилля можуть з'явитися вирішальними в процесі росту економіки країни в цілому і туризму зокрема.

Відомо, що ефективна спрямованість керування може забезпечити розвиток туристської компанії швидше, ніж ріст загальної економіки, або туристського сектора, або навіть виробництва товарів і послуг, зв'язаних із забезпеченням туризму. Більш того, керування, в основу якого покладене збільшення росту, може викликати розвиток цілих нових галузей, наприклад виробництво транспортних засобів доставки. Зросла діяльність як туристського сектора, так і промислового, зміцнюючи один одного, взаємодіючи між собою, вони розвивають і підсилюють економіку країни в цілому. Досвід показує, що будь-яка дискусія з приводу управлінських альтернатив збільшення росту національної економіки повинна розглядатися з позицій:

який стратегічний ріст найбільш прийнятний для керування туристською компанією;

яка програма керування може бути прийнята для нової сфери діяльності туристської компанії.

Щоб розкрити практичні рамки обох підходів, важливо спочатку проаналізувати використовувані стратегії розвитку туристської діяльності в ряді закордонних країн і в Україні, а потім виділити конкретні специфічні міри, що можуть бути використані як методи керування.

Стратегії розвитку. Аналіз показує, що компанії, які успішно конкурують у сфері туризму, керуються трьома стратегічними методами, застосовуваними як окремо, так і в сполученні:

розвиток діючого продукту по сформованих напрямках туризму;

розширення географії поїздок і продажів за рахунок нових районів туристського призначення;

уведення зустрічних сфер туристської діяльності, у тому числі через створення нових компаній.

Розвиток туризму на основі устояного ринку. Самим яскравим прикладом туристської компанії, що розвилася за рахунок посилення туризму, можна назвати Бюро міжнародного молодіжного туризму "Супутник". З 1958 по 1998 р. "Супутник" зберігає майже постійний ріст туристських продажів і пропозицій. За період з 1969 по 1985 р. ця компанія збільшувала свої можливості на 15 відсотків у рік, далеко випереджаючи розмір росту більшості інших компаній країни. До 1992 р. "Супутник" був фактично єдиним виробником, чиї показники свідчили про різноманітний ріст, і зумів підійти до рівня стійкого продажу туристського продукту у всіх районах колишнього СРСР навіть в умовах своєї власної децентралізації.

Розвиток за рахунок нової туристської продукції на базі сформованої галузі. Усього лише кілька компаній можуть розвивати свою справу рік за роком, реалізуючи на ринку тільки один продукт. Успіх багатьох підприємств досягався іншою стратегією - створенням нового продукту в їхній діяльності.

Розвиток нових видів діяльності. Деякі великі компанії досягли гідного розвитку за допомогою використання третього виду стратегії - вступили в нові сфери діяльності або бізнесу.

Керування успішне за умови постійного дотримання наступних п'яти практичних дій:

Установлення мети розвитку.

Пристосування своєї стратегії до змін в економіці й умовам бізнесу.

Збереження пріоритетних напрямків і розвиток нових форм діяльності, що випереджають конкуренцію.

Оцінка альтернативи нової діяльності, заснована більш на фактах, ніж на особистій думці.

Швидке відмовлення від ринок продукту, що втрачає, або бізнесу і напрямок зусиль і капіталів у краще вживання.

Формування цілей розвитку. Керівництво туристської компанії повинне продемонструвати із самого початку, що розвиток - це не простий данина поваги до надій, що підлягають обговоренню на щорічних зустрічах, але і ведуча задача об'єднання. Це означає формування цілей розвитку по кожнім розділі діяльності компанії, необхідних результатів і відмовлення від дозволу пересічних проблем. Майже без винятку управлінські ланки могутніх туристських об'єднань світу дотримують даної тактики. Це відображається в їхніх рішеннях, компенсаційних зусиллях, визначеннях по перебуванню фінансових ресурсів, а також у їхній оцінці придатності дочірніх компаній і структурних ланок керування.

Усвідомлення необхідності зміни стратегії. Для будь-якої галузі, а для туризму особливо, економічна конкуренція, технологічні зміни, політика держави мають тенденцію до постійної мінливості. Туристська продукція невидимо проходить по своєму життєвому циклі, починаючи з періоду виникнення до повної реалізації, а іноді знає і періоди спаду. Базова туристська пропозиція у виді турів, маршрутів і програм має свої власні характеристики і стадії циклу. Різні типи циклів очевидні в сфері туристського споживання (сніданок - ліжко, пансіон, напівпансіон, послуга) і т.д.

Усвідомлення необхідності переходу в нові сфери діяльності. Однак проникливе керування усе-таки вносить зміни у свій підприємницький курс. Прийде час, коли ріст вартості послуг і тарифів у туристському бізнесі буде падати. Більшість компаній повинні цілком утягувати в новий бізнес, якщо вони припускають подальший розвиток.

Перевірка нових сфер до інвестицій. Не всі туристські компанії, що йдуть назустріч новим видам бізнесу, досягають очікуваного розвитку. Насправді, багато хто фактично зіштовхуються зі зниженням економічної ефективності. Таке розчарування майже завжди приходить тому, що правління не врахувало наступні вирішальні моменти:

Наскільки приваблива по економічних характеристиках і життєва конкретна сфера туризму?

Які ринкові і технологічні зусилля могла б почати компанія для відкриття нового бізнесу?

2. Організація інноваційної діяльності як одна з функцій в інноваційному менеджменті.

Поняття «інновації» і «інвестиції» є основними при розгляді закономірностей відтворення капіталу в