Якісне удосконалення виробництва здійснюється у формі нововведень (інновацій), що складають основу інвестиційного процесу в умовах ринку. Розвиток попиту, його диверсифікованість приводять до необхідності удосконалювати виробничі способи для задоволення цього попиту.

Таким чином, нововведення - це новий спосіб задоволення потреб, що дає приріст корисного ефекту і, як правило, заснований на досягненнях науки і техніки. Економічна природа інновацій обумовлює верховенство ринкової новизни над науково-технічної, тому розглянемо інвестиції і інновації саме з позиції задоволення ринкового попиту на продукцію підприємства.

Прийнято виділяти 2 групи функцій інноваційного менеджменту:

1) основні (предметні);

2) забезпечующі.

Предметні функції є найбільш загальними для усіх видів і будь-яких умов здійснення інновацій. Ці функції менеджменту відображають зміст основних стадій процесу керування інноваційної діяльності на всіх ієрархічних рівнях. Виділяють наступні предметні функції:

Сутність функції організації укладається в забезпеченні виконання планових завдань. Для цього необхідно:

1) забезпечити підприємство необхідними ресурсами і персоналом;

2) скоординувати роботу усіх виконавців у часі і просторі;

3) своєчасне внесення необхідних змін у проекти і програми з наступним ресурсним підкріпленням.

Для реалізації цієї функції необхідне створення гнучкої і динамічної системи керування інноваціями.

Структура інноваційного підприємства являє собою сполучення виробничої й організаційної структур. Виробнича структура підприємства – це сукупність основних, допоміжних і обслуговуючих підрозділів. Організаційна структура підприємства – це сукупність відділів і служб, що забезпечують функціонування інноваційного підприємства, розробку і реалізацію управлінських рішень по виконанню інноваційних проектів.

Основними факторами, що визначають організаційну структуру підприємства, є:

1) масштаби виробництва й обсяг продажів;

2) номенклатура продукції, що випускається;

3) складність і рівень уніфікації продукції;

4) рівень спеціалізації, концентрації, кооперування і комбінування виробництва;

5) міжнародна інтегрованість підприємства.

Організаційна структура в залежності від перерахованих факторів може бути:

1) лінійна;

2) функціональна;

3) лінійно-функціональна;

4) матрична (штабна);

5) бригадна.

В інноваційних підприємствах застосовуються функціональні, тематичні і змішані організаційні структури керування.

Функціональний тип структури являє собою сукупність цілком спеціалізованих підрозділів, кожне з яких виконує строго визначені частини НІОКР, що відповідають їх профілеві і спеціалізації. Кожен такий підрозділ поєднує у своєму складі співробітників однорідних спеціальностей. Цей тип структури розповсюджений там, де виконуються досить схожі однотипні дослідження або проектно-конструкторські роботи, що допускають глибоке розчленовування на окремі складові. Основними достоїнствами цієї структури є:

1) висока інтенсивність використання ресурсів;

2) можливість концентрації знань і досвіду у відносно вузькій області дослідження;

3) зручність обслуговування науково-технічної, патентної і іншої інформації;

4) можливість широкого використання уніфікованих і стандартизованих рішень і конструкцій;

5) краща адаптація молодих фахівців;

6) можливість використання простих і ефективних методик контролю якості проектів і праці.

Недоліками функціональної структури є:

1) складність планування, контролю й оперативного регулювання ходу виконання проектів у виді великої кількості спеціалізованих підрозділів;

2) необхідність великої кількості різного роду погоджень на горизонтальних рівнях;

3) неможливість сполучення етапів і висока чутливість до незначних відхилень від календарного графіка виконання робіт з теми;

4) одноманітність і вузькість сфери професійних інтересів виконавців. Вузькі фахівці можуть виявитися неспроможними при рішенні питань, що виходять за традиційні рамки їхньої компетенції.

Тематичний тип структури характеризується тим, що тут підрозділу поєднують фахівців різного профілю. Вони функціонують практично автономно, кожне проводить своє дослідження від початку до кінця. Тематичний підрозділ має у своєму складі усі види ресурсів, що необхідні для своєчасного і якісного виконання теми і практично не залежать від діяльності інших підрозділів.

Основні переваги тематичного типу організаційних структур:

1) направленість на рішення конкретних чітко обкреслених задач;

2) оперативність їхнього рішення;

3) більш висока відповідальність керівників і творчих фахівців за своєчасне і якісної рішення теми;

4) велика можливість появи принципово нових ідей, що народжуються на стику традиційних наукових напрямків;

5) можливість сполучення етапів розробки;

6) менша кількість погоджень.

Однак і тематичні структури мають свої недоліки:

1) відносно низька ефективність використання ресурсів у зв'язку з неможливість повного завантаження фахівців вузького профілю;

2) нерівномірне завантаження лабораторного устаткування й експериментальної бази;

3) менша можливість для стандартизація конструкторсько-технічних рішень;

4) більш тривалі терміни адаптації молодих фахівців;

5) складність інформаційного забезпечення.

Ці недоліки виявляються в більш високій вартості розробок.

На практиці найбільше часто використовуються змішані варіанти структур. До таких змішаних структур відносять так називані матричні структури:

Головна особливість матричної структури – наявність спеціальних повноважень у керівників теми або проекту в справі координації і регулювання всіх горизонтальних зв'язків, що відносяться до теми. Маються 2 різновиди матричної структури:

1) проектно-матрична;

2) функціонально-матрична.

При проектно-матричній структурі співробітники існуючих функціональних підрозділів передаються в пряме підпорядкування керівникові проекту на увесь час його виконання. Керівник теми проекту, наділений усіма правами розподіляє завдання виконавцям, координує і контролює їхню діяльність, тобто одноосібно здійснює загальне керівництво роботами по проекті. Функціональні керівники стежать лише за розподілом працівників по проектах, роблять їм необхідну методичну допомогу, стежать за професійним ростом своїх співробітників.

При функціонально-матричній системі фахівці, притягнуті для роботи з тем, не підкоряються цілком керівникові проекту, а діють у рамках подвійного підпорядкування. Керівник проекту керує ходом виконання робіт з теми, а організацію реалізації всіх рішень забезпечують керівники відділів відповідно до діючих ліній підпорядкування. При такому варіанті керівник визначає, що і коли буде виконано, а керівники відділів, хто і як конкретно буде цим займатися. Як тематичні, так і функціональні керівники відповідають за ріст професіоналізму, оплату праці, просування по службі працівників. Даний варіант організації дозволяє забезпечити персональну відповідальність за результати інвестиційної діяльності, зберігаючи при цьому