Очевидно, що проблеми в кожній організації мають свій контекст і причини виникнення. Чи допустимий в цій ситуації універсальний підхід до рішення мотиваційних проблем? Так, якщо компенсаційна політика і заходи немонетарного впливу будуть досить гнучкими, що дозволяють враховувати всю мозаїку чекань і думок колективу.

На мій погляд, проблема бачиться ще й у тому, що пряме перенесення західних зразків управління персоналом на українські підприємства не може забезпечити ефективність моделей мотивації. Кардинальні зміни в управлінні кадрами відбуваються не тільки в нашій країні, але й у країнах з розвинутими ринковими системами господарства. Причому ці зміни мають різну спрямованість.

Наша країна освоює вироблені на Заході і пристосовані до ринкових умов технології керування персоналом, орієнтуючись на підвищення індивідуальної економічної і правової відповідальності за застосування праці як з боку самих працівників, так і тих господарських одиниць, що його використовують.

У країнах з розвинутою ринковою економікою ці орієнтири можна сформулювати у виді двох основних положень. По-перше, керування персоналом висунулося на перше місце серед стратегічних питань розвитку фірми. По-друге, у сфері керування персоналом сформувалася стійка орієнтація на гуманістичні цінності, прагнення все повніше втягувати працівників у справи фірми, активізуючи для цього їхній творчий (індивідуальний і колективний) потенціал.

Але Україна тільки що відійшла від трудової ідеології, у якій працівник декларувався як головна суспільна цінність і хазяїн свого підприємства, а в самому трудовому процесі домінували принципи колективізму і культивувалася його духовна значимість. У радянській промисловості ведучою одиницею організації трудового процесу була бригада, а не окремий працівник.

А сьогодні український менеджмент зіштовхується зі спокусою перенести на український ґрунт механізми мотивації, вироблені західними фірмами, благо досвід і звичка до колективності і безкоштовної праці ще не забуті. Однак необхідно врахувати, що зміни, які відбуваються, відбивають два історичних етапи суспільного розвитку. На Україні відбувається завершення індустріального етапу розвитку, а на Заході складається постіндустріальна економіка. У системі переважних оцінок епохи пізнього індустріалізму важко сприйняти зміст тих змін, що відбуваються на Заході. Необхідно їхнє пояснення, переклад з мови, що відбиває цінності постіндустріальної західної культури, на мову сьогоднішніх російських можливостей.

Труднощі такого “перекладу”, можна розглянути на прикладі так званої організаційної культури, широко розповсюдженої в практиці західного менеджменту.

Не викликає сумніву, що організаційна культура як система загальних і специфічних цінностей, закріплена в сукупності символічних дій і знаків, - інструменті організації праці і підвищення віддачі від застосовуваних заходів мотивації працівників. Заходи робляться більш зрозумілими, їхнє впровадження спирається на колективний контроль, а результати стають контрольованими. Але от зміст цих цінностей, а також функції організаційної культури в українській і західній фірмах - різні.

Сучасна внутрішньоорганізаційна політика дозволяє зробити припущення, що характер соціальної взаємодії в компанії кардинально міняється. На зміну ідеології приходить панування цінностей, що виникають у ході співробітництва і які, у свою чергу, самі стають базисом, що визначає надбудову професійних обов'язків працівників. Під співробітництвом у даному випадку розуміється особлива технологія формування внутрішньофірмових цінностей, що аж ніяк не виключає споконвічної асиметрії учасників по інтересах і цілям. Найважливішою особливістю формування цих цінностей є орієнтація на працівника, його потреби і можливості, а не на функцію, що виконується ним.

Новий характер трудових відносин виявляється у великих західних компаніях, відбиваючи глобальні суспільні зрушення, перехід суспільства до постіндустріальних цінностей і форм життя. У великих західних фірмах робота з персоналом здобуває тотальний характер, що дозволяє говорити і про принципову зміну відносин до найманої праці. Перенос досвіду цієї роботи на український ґрунт повинен відбуватися з обережністю. Для вітчизняних умов у даний час на більшості підприємств корисніше використовувати традиційні механізми організаційного і символічного насильства.

Символічне насильство варто розуміти як функцію влади, що припускає її несвідоме прийняття за допомогою системи значень і ієрархії цінностей, що здобувають “саме собою” характер, що розуміється.

Визначимо основні стимули і мотивуючі критерії в професійній діяльності: