змушував би її функціонувати відповідно до плану. На щастя, справи не завжди йдуть погано. Якщо зіставлення фактичних результатів зі стандартами говорить про те, що встановлені цілі досягаються, найкраще нічого не починати. У керуванні не можна, однак, розраховувати на те, що трапилось одиного разу, повториться знову. Навіть найбільш зроблені методи повинні піддаватися змінам. Так, наприклад, якщо система контролю показала, що в якомусь елементі організації усі йде добре, необхідно продовжувати вимірювати результати, повторюючи цикл контролю.
УСУНУТИ ВІДХИЛЕННЯ. Система контролю, що не дозволяє усунути серйозні відхилення перш, ніж вони переростуть у великі проблеми, безглузда. Природно, що проведене коректування повинне концентруватися на усуненні дійсної причини відхилення. В ідеалі стадія вимірів повинна показувати масштаб відхилення від стандарту і точно вказувати його причину. Це сполучено з необхідністю ефективної процедури прийняття рішень. Оскільки, однак, велика частина роботи в організації є результатом об'єднаних зусиль груп людей, те абсолютно точно визначити корені тієї чи іншої проблеми не завжди представляється можливим. Зміст коректування у всіх випадках полягає в тому, щоб зрозуміти причини відхилення і домогтися повернення організації до правильного образа дій.
3. Складіть меморандум для організації, якою ви керуєте.
У майбутньому ми бачимо себе лідерами в сегменті ринку, якому призначені наші товари. Ми завоюємо лідируючі позиції, забезпечуючи наших торгових агентів і кінцевих користувачів новітніми, високоякісними, дружніми стосовно навколишнього середовища товарами за прийнятними цінами. Ми забезпечимо споживачу казкові умови обслуговування.
Ціль компанії – гідне служіння інтересам суспільства, надання нашим клієнтам продукції і сервісу найвищої якості за доступними цінами, що дозволяє заробляти прибуток, необхідну для росту підприємства, і надавати нашим службовцям і акціонерам можливості для досягнення розумних особистих цілей.
Кожна компанія повинна визначити свою особливу бізнес-місію, відмінну від більш широких задач компанії.
Так, компанія – виробник освітлювальних приладів для телестудій, визначає бізнес-місію в такий спосіб: «Компанія прагне до співробітництва з найбільш відомими телестудіями, розраховуючи в перспективі перетворитися в привілейованого постачальника найбільш зробленого і надійного освітлювального устаткування». Зверніть увагу, що досягнення даної мети аж ніяк не має на увазі участі в ціновій конкуренції з іншими чи виробниками планів по диверсифікованості виробництва.
Загальна оцінка сильних і слабких сторін компанії, її можливостей і погроз називається стратегічним аналізом, закінчення якого дозволяє приступити до визначення специфічних цілей на планований період. Даний етап процесу стратегічного планування називається формулюванням цілей. У менеджменті термін використовується для опису специфічних задач у змісті їхнього значення і термінів виконання. Перетворення цілей у визначені задачі сприяє управлінському плануванню, реалізації планів і контролю.
Як правило, у більшості випадків менеджмент ставить кілька мет: досягнення визначених показників рентабельності, збільшення обсягів збуту, ресегментування ринку, мінімізація ризиків, інноваційна діяльність, формування іміджу.
Ключовою метою компанії на рік є прискорення обороту капіталу (збільшення рентабельності і скорочення інвестицій). У свою чергу рентабельність може бути збільшена шляхом підвищення доходів і скорочення витрат. Доходи можуть бути збільшені за допомогою розширення сегмента ринку і підвищення цін. Ціль «прискорити оборот капіталу» краще сформувати як «прискорити оборот капіталу на 15 % протягом року».
Список використаної літератури.
Менеджмент: Учебник / Руководители авторського коллектива: В.Г. Ильюшенко, В.В. Рыбак. – Донецк: ООО „Андромеда-4”, 1998.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. 0 М.: «Дело», 1992.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.
Говард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства: Учеб. Пособие. – М.: ИНФРА-М, 1996.