СФЕРА
КОНКУРЕНЦІЇ Один сегмент
ринку
Рис.2. Матриця конкуренції М. Портера.
До ризиків стратегії можна віднести наступні: розходження в цінах на продукти спеціалізованих підприємстві і підприємств, що обслуговують весь ринок, можуть в очах споживачів не відповідати перевагам специфічних для даного сегмента товарам;
конкуренти можуть спеціалізувати свій товар ще сильніше, виділивши усередині сегмента підсегменти.
Що стосується першого з ризиків, то підприємство поки що не має конкурентів на цьому спеціфічному ринку (сонячних батарей), тому розходжень у цінах не спостерігається, до того ж такий спеціфічний товар не можливо сегментувати на більш вузьки товарні групи, тому ризики другою групи також відсутні.
Розглянемо позиціонування підприємства “Квазар” за допомогою матриці Бостонської Консультативної Групи (БКГ) (рис. 3).
ЧАСТКА РИНКУ
висока низька
високий
РІСТ
РИНКУ
низький
Рис.3. Матриця «частка ринку=>ріст ринку».
Можна сказати, що, використовуючи підрозділи штабквартири як "дійну корову" (по матриці БКГ) оборотні кошти вкладаються в розвиток "важкої дитини" в ролі яких виступають ДП "Квазар - Солар" та ДП "СЕЛ".
Підприємство знаходиться в частині матриці «Дойні корови» — це поле включає продукти, що досягли фази зрілості. Висока частка ринку, займана ними, з'явилася наслідком переваг в області економії витрат. Принесений цими продуктами прибуток значний і може використовуватися для фінансування інших напрямків діяльності.
Спробуємо тепер проаналізувати можливості і визначити стратегічні напрямки діяльності за допомогою аналітичної моделі GE/McKinsey.
Побудуємо матрицю “Джеенерал Електрік/МакКінсі” (рис. 4):
Переможец 1 | Переможец 2 | Питання | 100 | Привабливість ринку
Переможец 3 | Середній бізнес | Програвший 1
Виробник прибутку | Програвший 2 | Програвший 3 |
0
100 | 0
Відносна перевага на ринку
Рис. 4. Структура матриці GE/McKinsey.
ВАТ “Мікроприлад” можна віднести до виробників прибутку на ринку мікросхем, так як вона займає одну з лідируючих позицій на цьому ринку з невеликою привабливістю.
За новим напрямком діяльності компанія може бути віднесена до сумнівних видів бізнесу – привабливість ринку сонячних батарей несумлинна, однак невідомо, коли можливе реальне одержання доходів на цьому ринку і чи не захоплять його у випадку надприбутковості зарубіжні конкуренти, що мають непорівняно більші можливості розширення, ніж ВАТ “Мікроприлад”.
Для ВАТ “Мікроприлад” і ринків мікроелектронних компонентів та альтернативних джерел енергії потенційні стратегії можуть мати наступний вигляд (табл. 4).
Для ВАТ “Мікроприлад” на ринку мікроелектронних компонентів, де вона є одним з лідерів при низької привабливості ринку в даний час доцільною буде стратегія, що складається з намагання заробляти сьогодні з концентрацією в привабливих сегментах та захистом своїх сильних сторін.
Для ринку сонячних батарей, який ще до кінця не окреслився, доцільною буде стратегія зосередження навколо невеликого числа сильних сторін організації – ціні, якості та унікальності (поки що) пропозиції, пошук шляхів подолання слабких сторін – розширення дистрибуційної мережі та інформування потенційних споживачів, і, нарешті, вихід з бізнесу, якщо ознаки стійкого росту будуть відсутні тривалий час (однак у даний час це малоймовірний варіант).
Таблиця 4
Стратегічні напрямки діяльності ВАТ “Мікроприлад” при різних співвідношеннях привабливості ринку та конкурентних переваг
Привабливість ринку | Захист позиції | Інвестування в розвиток | Розвиток селективно
Сильна | Інвестування в розвиток по максимуму. Концентрація зусиль на збереженні сильних сторін | Боротьба за лідерство Розвиток вибірково в тих напрямках, у яких організація сильна Зміцнення уразливих ділянок | Зосередження навколо невели-кого числа сильних сторін Пошук шляхів подолання слабких сторін Вихід з бізнесу, якщо ознаки стійкого росту відсутні
Розвиток селективно | Одержання доходу | Невелике розширення
Середня | Інвестування в привабливі галузі. Розвиток здатності протистояти конкуренції Упор на підвищення прибутковості за рахунок збільшення продуктивності | Захист існуючої програми Концентрація інвестицій в тих сегментах, де гарна норма прибутку і невеликий ризик | Пошук способів розвитку без високого ризи-ку; у против-ному випадку мінімізація ін-вестицій і поліп-шення органі-зації на рівні операцій
Продовження табл.. 4 |
Захист і зміна орієнтирів | Одержання доходу | Вихід з бізнесу
Слабка | Треба намагатися заробляти сьогодні Концентрація в привабливих сегментах Захист своїх сильних сторін | Захист своїх позицій в найбільш прибуткових сегментах Оновлення асортименту Мінімізація інвестицій | Продаж бізнес тоді, коли можливо одержання вищої ціни
Скорочення постійних витрат і якийсь час уникнення інвестицій
Сильні | Середні | Слабкі
Конкурентні позиції
Вивчивши зовнішні та внутрішні фактори впливу на підприємство ВАТ “Мікроприлад”, з метою розширення частки ринку і отримання прибутку, необхідно впроваджувати в життя ряд організаційних заходів:
подальше забезпечення техніко-економічних і якісних показників, що створюють пріоритетність продукції фірми на ринку;
зміни якості виробів з метою врахування вимог споживачів і їх конкретних запитів, підвищення уваги до надійності продукції;
виявлення і забезпечення переваг продукції порівняно з його замінниками;
виявлення переваг і недоліків товарів-аналогів, що випускаються конкурентами, і відповідне використання цих результатів фірмою;
вивчення заходів конкурентів з удосконалення товарів-аналогів, з якими вони виступають на ринку, і розробка заходів, які дають переваги у порівнянні з конкурентами;
виявлення цінових факторів підвищення конкурентноздатності продукції, у тому числі тих, що використовують конкуренти (скидки з ціни, строки виготовлення та поставок продукції тощо);
знаходження і використання можливих пріоритетних сфер застосування продукції із одночасним розширенням гамми її випуску;
вплив безпосередньо на споживача шляхом штучного обмеження надходження на ринок нових і більш прогресивних товарів, проведення активної рекламної діяльності, надання грошового або товарного кредиту, зокрема шляхом розстрочки платежу тощо.
Завдання №3
Визначення конкурентоспроможності підприємства
Незважаючи на слідування мікроелектронної промисловості СНД у “фарватері” світових тенденцій розвитку,