цих цілей в основному використовуються наближені методи (імітаційні моделі, методи лінійного програмування і т.п.). Як правило, у розвитих країнах фірми не прагнуть до одержання за допомогою обчислювальної техніки таких графіків виробництва, які б установлювали точний час початку і завершення операцій. Вважається нормальним одержання таких графіків, які б визначали номенклатуру й обсяг випуску деталей за зміну (доба) або тиждень. Такий підхід має визначені переваги. Насамперед він дозволяє спростити розробку моделей оперативно-календарного планування й зробити дешевим за рахунок цього систему керування виробництвом. Крім того, він дає можливість більш повно використовувати досвід безпосередніх керівників виробництва -майстрів і начальників цехів.
Оперативне керування виробництвом вимагає, щоб безупинно враховувався хід виконання плану і коректувалися графіки запуску - випуску деталей. Реалізація цих задач також цілком покладена на електронно-обчислювальну техніку і на кошта збору первинних даних.
У таких системах майстер ділянки, одержавши вироблений ЕОМ графіка виробництва, самостійно визначає час початку операцій і видає завдання робітником. Зміст завдання і зведення про його виконання (час початку і завершення операції, обсяг випущеної продукції, витрати сировини або напівфабрикатів) надходять в автоматизовану систему обліку й оперативно обробляються в обчислювальному центрі. Процес обробки зводиться до порівняння фактичного ходу виробництва з планом. У випадку виявлення відхилень ЕОМ робить коректування первісного запуску - випуску деталей у виробництво.
У загальному виді коректування графіка зводиться до виявлення тих деталей, ритм руху яких не відповідає планові, а також виділенню тих деталей, затримка виробництва яких не порушить графіка випуску готової продукції. Ця процедура дозволяє, з одного боку, установити необхідний час для стабілізації виробництва, а з іншого боку - визначити резерви машинного часу за рахунок сповільнення руху тих деталей, наявні запаси яких достатні для забезпечення планового випуску готової продукції.
Результатом такого аналізу є скоректований план-графік ведення виробництва. У ньому виділяються дві групи деталей, а) деталі стан виробництва яких загрожує зривом графіка випуску готової продукції; б) деталі, сповільнення руху яких на визначений період часу не створює аварійних ситуацій. Відповідно для першої групи приводиться номенклатура і час прискорення випуску, а для другий -номенклатура і час на яке можна призупинити виробництво ця деталей.
Така система дозволяє забезпечувати безпосередніх керівників виробництва необхідною інформацією. Майстер завжди знає не тільки "вузькі" місця виробництва, але і свої резерви. Тим самим безупинно підтримується потрібний ритм виробництва і рівень заділів.
3. Що можна запозичити вітчизняним підприємствам з досвіду організації ремонту обладнання виробничих підприємств США?
Отставание в развитии вспомагательного хозяйства неизбежно приведет к ухужшению производственной деятельности предприятия в целом. Это обуславливает роль и предназначение вспомагательных подразделений, призванных обеспечить нормальное протекание производственных процессов в цехах – потребителях их работ и услуг.
Особенно сложные задачи в области повышения эффективности промышленного производства стоят перед ремонтными подразделениями. В промышленности сложилось неблагоприятное соотношение численности персонала ремонтных и обслуживаемых подразделений. Ежегодные затраты на ремонты всех видов превышают капиталовложения в развитие предприятия. На долю рабочих, занятых подготовкой и проведением ремонтных работ в отрасли приходится более 42 % работников.
Важным показателем уровня технического состояния ремонтного хозяйства является удельный вес основных фондов этого подразделения в общей стоимости основных производственных фондов отрасли. В соответствии в рекомендациями Гипромеза этот показатель в черной металлургии должен быть в пределах 5-6 %. Фактически его величина намного ниже. В среднем по отрасли он составляет лишь немногим более 3 %, причем большая часть металлорежущего, литейного и кузнечного оборудования морально и физически устарела, что обусловило несбалансированность производственных мощностей, ремонтных цехов с потребителями в запасных частях обслуживаемых подразделений.
Фондоозброєнність праці в ремонтних підрозділах у п'ять — шість разів нижче, ніж в основних. Вона неоднакова й у ремонтних цехах різних підприємств. Позначаються розходження в технічному рівні й організації провадження робіт і послуг. Однак ці розходження не враховуються при плануванні засобів на технічний розвиток підприємств. Очевидно, прийшов час змінити співвідношення в розмірах засобів, призначених на розвиток виробництва, і розглядати підвищення технічного рівня й удосконалювання організації праці в ремонтних цехах як обов'язкова умова росту ефективності усього виробництва. Разом з тим представляється доцільним організувати проведення міжзаводського порівняльного аналізу роботи ремонтних підрозділів і установити на його основі різні нормативні параметри по найважливіших напрямках їхньої виробничої діяльності. Це дозволить органічно вписати ремонтні служби в загальну систему переходу підприємств на повний госпрозрахунок і самофінансування.
Актуальним залишається питання своєчасності забезпечення підприємств запасними частинами, що можна бачити на прикладі чорної металургії Кожний з основних цехів підприємства при сформованому положенні прагне мати свою ремонтно-механічну базу і невелику майстерню, у якій звичайно експлуатується застаріле обладнання Тут доречне відзначити, що металорізальне устаткування в цілому по галузі не відповідає сучасним вимогам.
Нарощування основних виробничих фондів підприємств, збільшення одиничної потужності агрегатів, інтенсифікація виробничих процесів наявність застарілого устаткування сталі причиною безупинного збільшення витрат праці на його зміст і проведення ремонтів.
Важливе значення має удосконалювання системи матеріального стимулювання. У виробництві деталей розряди робітника і виконуваної роботи можуть не збігатися, причому дуже часто кваліфіковані верстатники виконують роботу, що тарифікується нижче розряду робітника. У ремонтно-механічному цеху Донецького металургійного заводу, наприклад, на долю таких робіт приходиться 35—40 % відпрацьованого