Усвідомлення важливості запровадження ефективного корпоративного управління в Україні, як один з етапів продовження ринкових реформ, Державною Комісією з цінних паперів і фондового ринку завершена робота над проектом Принципів корпоративного управління України.

На сьогодні у світі існує велика кількість стандартів (принципів, рекомендацій, кодексів) у галузі корпоративного управління як на міжнародному та національному рівнях, так і на рівні окремих компаній. Серед них найавторитетнішими є Принципи корпоративного управління Організації економічного співробітництва та розвитку (ОЄСР), які були розроблені у 1999 році на підставі звернення низки міжнародних організацій та 22 розвинутих країн світу, включаючи країни "великої сімки".

Цей документ містить глобальне бачення складових компонентів ефективного корпоративного управління і є орієнтиром для країн, їх урядів та корпорацій, які прагнуть поліпшити стан корпоративного управління.

Понад 60 країн мають власні кодекси корпоративного управління. Серед них Велика Британія, Канада, Німеччина, Нідерланди, Японія, Корея, Бразилія, Мексика, Греція, Росія та інші.

У процесі роботи над проектом Принципів корпоративного управління України було опрацьовано понад 40 кодексів корпоративного управління різних країн і корпорацій з метою узагальнення кращого світового досвіду. Це дало змогу підготувати документ, який враховує прогресивні тенденції і в якому запропоновано принципово нове бачення системи взаємовідносин в акціонерних товариствах.

Проект Принципів містить основоположні засади в таких сферах як захист прав акціонерів та інвесторів, рівне ставлення до акціонерів, розкриття інформації, відповідальність спостережної ради, компетенція та обов'язки органів управління акціонерних товариств. Вперше у практиці вітчизняних акціонерних товариств вводяться такі загальноприйняті поняття як незалежний директор, корпоративний секретар, конфлікт інтересів.

Світовий досвід переконливо свідчить про те, що важливим засобом вирішення проблем та конфліктів, а також досягнення балансу інтересів у корпоративних відносинах є застосування на практиці загальноприйнятих принципів ефективного корпоративного управління, які ґрунтуються на таких категоріях як чесність та справедливість, прозорість та відкритість, підзвітність та відповідальність. Саме ці всесвітньо визнані показники високого рівня корпоративної культури закладені в основу проекту Принципів корпоративного управління України.

Цей документ має, як правило, рекомендаційний характер, факт наявності його у країни, рівень дотримання учасниками ринку вельми позитивно впливає на інвестиційний та політичний імідж держави.

3.2. Шляхи більшого залучення робітників

Для багатьох вітчизняних підприємств характерні наступні проблеми.

1. Відсутність у працівника якої-небудь мотивації для підвищення ефективності його власної роботи і роботи фірми в цілому. Власне, фіксований оклад не є ефективним засобом мотивації. Якщо людина, працюючи дещо більше або дещо менше, буде одержувати ті самі гроші, то вона буде працювати менше. Елементи суб'єктивного преміювання (раз на квартал/рік за оцінкою безпосереднього керівника), не працює так добре, як хотілося б. Системи штрафів, які присутні в деяких організаціях, скоріше демотивують співробітника, призиваючи його формально задовольняти деякі критерії. Якщо заздалегідь відомо, що критерії важко досяжні, то про ефективну роботу колективу можна забути.

2. Незнання співробітником тих задач, які потрібно йому вирішити. Як правило, це відбувається в ситуації, коли цілі самої організації непрозорі для всіх співробітників. Якщо є проблеми в топ-менеджменті, то це позначиться на роботі всієї компанії. Задумайтеся про те, чи знаєте ви задачі своєї компанії, свого підрозділу і свої особисті. На квартал, на рік. Як вони пов'язані? Наявність посадових інструкцій — це тільки формальна частина, вона описує загальне коло обов'язків, але не може містити в собі підтримку розвитку організації.

3. Інертність стосовно змін. Якщо міняються цілі організації, рядовий співробітник може цього і не зрозуміти. Продовжувати рухатися далі в старому напрямку. Продовжувати рухати за собою відділ. Іноді, цей рух — у зовсім протилежному напрямку.

4. Закритість комунікацій між відділами. Організація повинна працювати, як єдиний організм. Кожний повинний виконувати власні функції і допомагати виконувати функції іншим відділам. В ідеалі система повинна бути такою, що самостійно координується на всіх рівнях. Це забезпечить швидке реагування на проблеми й ефективний пошук рішень.

Управління по цілям — це систематичний і організований підхід, що дозволяє менеджменту спрямуватись на досягнення цілей і домагатися найкращого результату за допомогою доступних ресурсів.

Даний метод базується на тому, що на початку періоду (місяць, квартал) організації, підрозділам, відділам, співробітникам встановлюються чіткі задачі, від яких залежить їхня премія. Цілі і задачі виставляються за принципом SMART:

Specific — специфічні для рганізації/підрозділу/співробітника;

Measurable — вимірні (визначити метрики для підрахунку продуктивності);

Achievable — досяжні, реалістичні;

Result-oriented — орієнтовані на результат, не на зусилля;

Time-based — встановлювати тимчасові вимоги для цілей.

Цілей не повинне бути багато на кожному рівні. Оптимальним вважається кількість 3-5 основних цілей.

По закінченню періоду здійснюється підрахунок, наскільки виконалися цілі. І від цього залежить преміальна частина.

Самий складний етап — це зміна в політиці виплати заробітної плати і премій. Але це необхідно для впровадження методу. Причому чим вище співвідношення «преміальна частина / заробітна плата», тим більшого ефекту можна одержати.

Наприклад, на І квартал 2004 року із замовниками погодили наступне. Розробка інформаційно-рекламної компанії, в результаті проведення якої обсяги частки ринку збільшаться на 5%. Бюджет — 50 грн. Валова виручка — 100 грн.

Відповідно до даного плану директор встановлює наступні цілі (табл. 3.1).

Таблиця 3.1

Комерційні цілі

Цілі | Дата | Вага | Необхідна підтримка | Результат | Виважене виконання

Збільшення частки ринку на 5% | 1.01.2004 | 30% | 0% | 0,0%

Бюджет – 50000(10 000 бюджету – 20% результату | 1.01.2004 | 40% | 0% | 0,0%

Валова виручка – 100000 (10 виручки – 20% результату) | 1.01.2004 | 30% | 0% |