0,0%
Разом | 100% | Загальне виконання | 0,0%
Кожній з цілей встановлюється вага і критерій. Якщо витрати компанії будуть 500 000, то дана мета виконається на 100%. Якщо 600 000 — на 80%. Якщо на 400 000 — на 120%.
Крім того, що дана таблиця містить цілі компанії, вона є персональною для генерального директора. Його особисті бонуси будуть залежати від досягнення даних цілей.
Для відділу рекламного відділу були визначені наступні цілі (табл.3.2).
Таблиця 3.2
Цілі рекламного відділу
Цілі | Дата | Вага | Необхідна підтримка | Результат | Виважене виконання
Медіапланування. Дата: 15 лютого 2004 р. (1 робочий день запізнення – 10% результату) | 1.01.2004 | 40% | 0% | 0,0%
Розробка детального бюджету рекламної кампанії. Дата: 15 березня 2004 р. (1 робочий день запізнення – 10% результату) | 1.01.2004 | 30% | Маркетинг: Пошук агентств | 0% | 0,0%
Бюджет – 20000 (4000 бюджету – 20% результату | 1.01.2004 | 20% | 0% | 0,0%
Щотижнева звітність | 10%
Разом | 100% | Загальне виконання | 0,0%
Як бачимо, кількість задач для відділу збільшилась, з'явилися специфічні. Вага встановилася відповідно пріоритетам. З'явилося посилання на відділ маркетингу — для досягнення даної мети необхідно одержати додаткову інформацію. Відповідно, і у відділі маркетингу повинна з'явитися мета — зібрати дану інформацію до визначеного терміну.
Аналогічно цілям для компанії, дані цілі є персональними для начальника відділу. На базі цих цілей він виставляє цілі для співробітників відділу.
Припустимо, у програмному відділі є співробітник Петров П.П. і для нього виставилися наступні цілі (табл.3.3).
Таблиця 3.3
Цілі співробітників відділів
Цілі | Дата | Вага | Необхідна підтримка | Результат | Виважене виконання
Розробка формату передач. Дата: 15 лютого 2004 р. (1 робочий день запізнення – 20% результату) | 1.01.2004 | 50% | Ніколаєв Н.Н | 0% | 0,0%
Проведення ПР-заходів в ефірі. Дата: 15 березня 2004 р. (1 робочий день запізнення – 20% результату) | 1.01.2004 | 30% | Едуардов Е.Е. | 0% | 0,0%
Революційність рекламних заходів | 1.01.2004 | 20% | 0% | 0,0%
Щотижнева звітність | 10%
Разом | 100% | Загальне виконання | 0,0%
Знову ж — специфічні цілі для даної людини.
Розглянемо графу «Необхідна підтримка». Вона означає, що хтось надасть матеріал для виконання даної мети до визначеної дати. Якщо ж дата надання була зірвана, то це не повинно впливати на результат даного співробітника.
Преміальна частина залежить від виконання поставлених цілей. Цілі відомі заздалегідь, і усі будуть прагнути їх виконати. Але для кращої взаємодії недостатньо, щоб премія залежала прямо від персональних цілей. Для цього вводиться залежність від цілей більш високого рівня (табл. 3.4).
Таблиця 3.4
Залежність премії від цілей
Позиція | Персональні цілі | Цілі відділу | Цілі компанії
Директор | 100%
Начальник відділу | 60% | 40%
Співробітник | 60% | 30% | 10%
Тобто, премія співробітника на 60% залежить від персональних цілей + 30% від цілей відділу + 10% від цілей компанії.
За результатами кварталу вийшло наступне (табл. 3.5-3.7).
Таблиця 3.5
Цілі компанії
Цілі | Дата | Вага | Необхідна підтримка | Результат | Виважене виконання
Збільшення долі ринку замовника на 5% | 1.01.2004 | 30% | 80% | 24,0%
Бюджет – 50000(10000 бюджету – 20% результату | 1.01.2004 | 40% | 90% | 36,0%
Валова виручка – 1 00000 (10000 виручки – 20% результату) | 1.01.2004 | 30% | 120% | 36,0%
Разом | 100% | Загальне виконання | 96,0%
Таблиця 3.6.
Цілі відділу
Цілі | Дата | Вага | Необхідна підтримка | Результат | Виважене виконання
Медіапланування.
Дата: 15 лютого 2004 р. (1 робочий день запізнення – 10% результату) | 1.01.2004 | 40% | 90% | 36,0%
Розробка детального бюджету рекламної кампанії. Дата: 15 березня 2004 р. (1 робочий день запізнення – 10% результату) | 1.01.2004 | 30% | Маркетинг: пошук агентств | 100% | 30,0%
Бюджет – 200000(40 бюджету – 20% результату | 1.01.2004 | 20% | 80% | 16,0%
Щотижнева звітність | 10% | 100% | 10%
Разом | 100% | Загальне виконання | 92,0%
Таблиця 3.3
Цілі співробітника
Цілі | Дата | Вага | Необхідна підтримка | Результат | Виважене виконання
Розробка формату передач. Дата: 15 лютого 2004 р. (1 робочий день запізнення – 20% результату) | 1.01.2004 | 50% | Ніколаєв Н.Н | 120% | 60,0%
Проведення ПР-заходів в ефірі. Дата: 15 березня 2004 р. (1 робочий день запізнення – 20% результату) | 1.01.2004 | 30% | Едуардов Е.Е. | 140% | 28,0%
Революційність рекламних матеріалів | 1.01.2004 | 20% | 100% | 20,0%
Щотижнева звітність | 10% | 100% | 10%
Разом | 100% | Загальне виконання | 118,0%
Тоді відсоток преміальних складе (табл. 3.8):
Таблиця 3.8
Відсоток преміальних
Співробітник | Індивідуальні | Відділу | Компанії | Разом
Директор | 100%*96% | 96%
Нач. відділу | 60%*92% | 40%*96% | 93,6%
Співробітник | 60%*118% | 30%*92% | 10%*96% | 108%
За результатами кожного звітного періоду необхідно проводити аналіз. Один з параметрів — це відсівання по мінімальному рівні виконання індивідуальних цілей. Наприклад, навіщо організації співробітник, що виконує поставлені цілі менше ніж на 50%? Звичайно, не варто скорочувати працівників після першого періоду. Можливо, треба буде поміняти вагу цілі, якщо результат досягнуть (приміром, співробітники досить швидко звикнуть до щоденної звітності). Можливо, розкриються деякі недоліки в комунікаціях і з'являться нові локальні цілі.
Можливі наслідки впровадження системи управління по цілях. У сфері:
«Погана мотивація персоналу». Співробітники будуть орієнтовані на результат, необхідний компанії. І вони будуть намагатися його досягти