Управління персоналом

План

1. Що таке компетенція персоналу, її практичний сенс, та як нею керувати

Компетенції — одна із самих популярних тем, обговорюваних сьогодні в колах професіоналів по управлінню персоналом. Топ-менеджери компаній зайняті визначенням і пошуком шляхів досягнення ключових бізнес-компетенцій (core-competences), на яких ґрунтується конкурентноздатність їхніх компаній, тренінгові інституції — підтримкою конкурентної переваги шляхом навчання персоналу, а відділи по управлінню персоналом — складанням вичерпного набору персональних компетенції і їхніх індикаторів, що визначають досягнення цілей бізнесу. Компанії-розроблювачі систем автоматизації управління (ERP software) інтегрують моделі компетенції у відповідні модулі своїх систем. І нарешті, "компетенція" — одне з найбільш уживаних сьогодні менеджментами-консультантами жаргонних слів.

В останні десятиліття відбулися великі зміни в управлінні бізнесом. Усе більше менеджерів погоджуються з тим, що серед факторів, що впливають на довгостроковий успіх компанії, перше місце займає людський — тепер саме добре навчений, правильно організований і мотивований персонал визначає долю підприємства.

Підвищення ролі персоналу зв'язано, насамперед, з кардинальними змінами у виробництві. В індустріальній економіці традиційна технологія, включаючи конвеєрну, націлена на мінімізацію втручання людини у виробничі процеси, на посилення їхньої незалежності від кваліфікації персоналу. Ці вимоги і лежать в основі наукових концепцій управління, застосовуваних в умовах індустріального суспільства.

Змінюється зміст трудової діяльності. У цілому зменшується роль навичок фізичного маніпулювання предметами і зростає значення навичок концептуальних. Маються на увазі аналітичні здібності, інформаційна сприйнятливість, коммунікабельність, навченість. Основні зміни ролі персоналу в еру інформаційної економіки представлені в табл.1.

Таблиця 1

Порівняння деяких елементів систем управління в індустріальній і інформаційній економіці

Індустріальна економіка | Інформаційна економіка

Технології — більш важливий ресурс, чим люди | Люди і технології — рівноцінні по важливості ресурси

Люди виконують лише частину задачі | Люди виконують цілком задачу задоволення потреб клієнтів

Люди постійно роблять те саме | Люди виконують різні види робіт

Професійна підготовка персоналу передбачає навчання технічним навичкам | Професійна підготовка персоналу передбачає навчання різноманітним навичкам, у тому числі навичкам міжособистісних відносин, адміністративним, технічним. Упор — на розвиток лідерських якостей

Організація не сприяє навчанню чому-небудь, що виходить за вузькі межі посадових обов'язків | Людей заохочують дізнаватися якнайбільше про всі аспекти діяльності організації

Службові обов'язки сплановані таким чином, що людям не треба думати | Виконання роботи жадає від персоналу чималих інтелектуальних зусиль

Люди працюють ізольовано, виконуючи ту саму роботу | Люди працюють у командах, у яких вони часто переключаються з одних робіт на інші

Менеджери роздають завдання, складають графіків їхнього виконання, забезпечують навчання, контролюють ефективність праці і приймають рішення по організації праці підлеглих | Працівники самі ставлять перед собою задачі, установлюють графіків їхнього виконання, контролюють якість, приймають рішення з питань організації своєї праці

Інформацію розглядають як джерело влади і привілеїв | Інформацію розглядають як коштовний ресурс, що належить всієї організації

Рядовим працівникам надають мінімум інформації про положення в організації | Усім працівникам надається максимум інформації про положення в організації

Так, в індустріальній економіці рішення про те, як виконувати ту чи іншу роботу, приймалися "нагорі", а виконавці просто підкорялися наказам. У сучасній же організації при прийнятті практично усіх важливих рішень, зв'язаних з тим, як виконувати роботу, покладаються на самих співробітників (у такий спосіб розмивається розходження між менеджером і його підлеглим). При цьому їхня діяльність оцінюється за кінцевими результатами, досягнутим командою.

В епоху інформаційної економіки менеджмент зв'язаний з реінжинірингом бізнесів-процесів і процессно-орієнтованим підходом до управління. У своїй книзі "Реінжинірінг корпорації" (Reengineering the Corporation) Майкл Хаммер і Джеймс Чампі представили організацію нового типу — процессну і розглянули питання про роль персоналу в такій організації. У старій (функціональної) системі управління реалізація практично будь-якої задачі проходить через безліч підрозділів і відповідальність за її результат розподілена між всіма учасниками. А це при ієрархічній підпорядкованості, по суті, означає безвідповідальність. Процессна організація, оперуючи такими поняттями як власник бізнесу-процесу і командна робота, визначає нові вимоги до персоналу. Власник бізнесу-процесу відповідає за кінцевий результат процесу, однак утручається протягом процесу тільки в крайньому випадку. І тому від кожного учасника команди, що реалізує процес, потрібно, по-перше, чітке бачення кінцевої мети, і, по-друге, організація власної роботи в команді таким чином, щоб усвідомлювана мета була досягнута оптимальним шляхом.

Таким чином, в умовах інформаційної економіки людям приходиться брати на себе нові обов'язки і грати незнайомі раніше ролі, для чого їм необхідні нові знання і навички. І не тільки чисто професійні.

Чим же відрізняється новий набір персональних компетенції?

Основна відмінність полягає в тому, що грань між так називаними "білими" і "синіми" комірцями — тими, хто працює переважно головою, і тими, хто зайнятий ручною працею, повинна бути стерта. Сучасний працівник повинний "сполучати" у себе кращі риси тих і інших. Тепер виконавці повинні взяти на себе частина обов'язків керуючих, а керуючим слід "спуститися з небес" — ближче до проблем виконавців і клієнтів.

У загальному "вузьку спеціалізацію" виконавців необхідно як мінімум розширити за рахунок навичок прийняття управлінських рішень, адміністрування і міжособистісного спілкування. Наприклад, практично кожний у компанії повинний уміти пояснити, чим вироблений фірмою продукт відрізняється від продуктів конкурентів. А менеджеру (як власнику бізнесу-процесу, не тільки адміністратору, але і лідеру) необхідно навчитися