Поняття персональної компетенції зв'язане з одним із ключових понять стратегічного менеджменту — ключовими бізнес-компетенціями.

У своєму бестселері "Конкуруючи за майбутнє" (Competing for the Future) Гару Хамел і С.К. Прохалад затверджують, що "поняття ключових бізнес-компетенцій перебуває за межами таких понять як продукт/сервіс і таких як бізнес-одиниця". Відповідно до їх теорії, компанія повинна сприйматися не як сукупність складових її бізнесів-одиниць, а як сполучення ключових компетенції, тобто навичок, умінь, технологій, що дозволяють компанії надавати своїм споживачам визначені цінності." Якщо ви будете дивитися на компанію як на набір визначених унікальних умінь і технологій, — пишуть Хамел і Прохалад, — те перед вами розкриється цілий спектр нових потенційних можливостей". Класичним прикладом успішного використання своїх сильних сторін служить компанія Honda. Знання, що її ключовою компетенцією є виробництво двигунів і електропоїздів, а не тільки мотоциклів, дозволило їй розширити бізнес за рахунок виробництва і реалізації (на додаток до мотоциклів — основної продукції компанії) автомобілів, газонокосарок, мінітракторів, двигунів для морських судів і генераторів.

Інші відомі приклади, коли компанії визначали, що вони вміють робити краще інших, і з успіхом використовували свої переваги, — компанія Sony, компетенцією якої є мініатюризація; Motorola, що володіє унікальними технологіями бездротового зв'язку, стиску цифрового даних, виробництва дисплеїв із плоскими екранами і джерел харчування, а також швидких циклів виробництва; компанія Nike, що конкурує за рахунок відмінних дистриб'юторських мереж і технологій постачання, якісного дизайну продукції, унікальних технологій розробки нових продуктів і програм підтримки спортсменів.

Отже, ключові бізнесу-компетенції і персональні компетенції: у чому їхнього розходження і яким образом вони взаємозалежні? Насамперед, на відміну від бізнесу-компетенції, об'єкти персональних компетенції — конкретні співробітники, а не вся організація, тобто персональні компетенції визначаються окремо для кожної конкретної посади (табл. 2).

Таблиця 2

Відмінності між бізнес-компетенціями і персональними компетенціями

Характеристика | Бізнес-компетенції | Персональні компетенції

Охоплення | Організація | Індивідуум

Призначення | Стратегічні зміни | Тактичні зміни

Об'єкт | Бізнес-одиниця (і більше) | Працівник

Крапка відліку | Процеси | Роботи

При цьому бізнесу-компетенції не тільки служать однієї з основ побудови моделі персональних компетенції компанії, але і можуть бути цілком включені у вимоги до якої-небудь конкретної посади. Таким чином, формулювання бізнесу-компетенції компанії передує побудові моделі персональних компетенції її співробітників.

Яким образом розробити модель персональних компетенції, що була б не тільки і не стільки моделлю "боротьби з некомпетентністю" персоналу, скільки ефективним інструментом розвитку компанії, досягнення її цілей і реалізації стратегій?

Розробка моделі персональних компетенції припускає визначення набору навичок, здібностей і умінь, якими повинний володіти співробітник для реалізації тих функцій і задач, яких вимагає його посада і які підлеглі стратегії розвитку компанії.

Але спочатку визначимося з поняттям "персональна компетенція".

У червні 1998 року в журналі "Training Magazine" Скотт Перрі, один з авторитетних фахівців в області управління персоналом, дав наступне визначення: "Персональна компетенція — це набір взаємозалежних знань, умінь і здібностей, необхідних для виконання основної частини роботи і які:

(1) можуть бути оцінені з погляду ефективності;

(2) можуть порівнюватися з попередньо розробленими стандартами;

(3) можуть удосконалюватися шляхом навчання".

Так, наприклад, персональна компетенція професійного баскетболіста по Скоттові Перрі буде виглядати в такий спосіб.

(1) Мета баскетболіста — одержати очки шляхом влучення в баскетбольне кільце.

(2) Відповідні здібності — знання, коли кинути м'яч, з якого положення і яким образом.

(3) Стандарт професійної гри: мінімум 50% влучень у мету із середньої дистанції в процесі гри; 80% влучень при виконанні штрафних кидків; 35% улучень через трьохочкову лінію.

(4) Навички кидання можуть бути удосконалені шляхом "відточування" техніки, збільшення фізичних навантажень по визначеній програмі і практикою — участю в більшій кількості ігор із сильним супротивником.

І хоча приведений приклад з баскетболістом виглядає досить тривіально, подібні "вправи" необхідні для того, щоб правильно визначити необхідний для кожної посади набір знань, умінь і здібностей.

Отже, щоб визначити деяку персональну компетенцію, варто описати її з чотирьох сторін. Наприклад, визначимо персональну компетенцію "управління конфліктами" — навичка, що вимагається від адміністратора офісу.

Почнемо з того, що навичкою управління конфліктами володіють не всі люди. Тому для того щоб їм опанувати, одного навчання (навіть декільком технікам і підходам) недостатньо. Отримані знання необхідно перевіряти на практиці.

Момент другий — кращий і, мабуть, єдиний показник ефективності оволодіння цією навичкою -атмосфера в офісі і взаємини в колективі. В організаціях, орієнтованих на командну роботу, конфліктний менеджмент — одна з найбільш критичних складових, що впливають на результативність роботи команди.

Що стосується стандартизації навичок, зв'язаних із психологічними особливостями особистості і відносинами в колективі, то зробити це досить складно. Люди по-різному справляються з конфліктними ситуаціями — у залежності від накопиченого життєвого досвіду, особистісних якостей, розуміння ситуації. Тому стандарти даної навички повинні бути визначені разом з людиною, для якого вони розробляються.

Для розвитку навички "удосконалювання через навчання" можна використовувати тренінгові курси, книги і статті, що описують найбільш розповсюджені техніки дозволу міжособистісних конфліктів.

Для практики важливе поняття "модель персональних компетенції" — набір необхідних кожен конкретної посади персональних компетенції.

При розробці моделей персональних компетенції за основу беруться ключові бізнесу-компетенції і стратегія компанії, а також забезпечують