захист інтересів (акціонерів, найманих співробітників, громадськості, споживачів);

забезпечення фінансовими ресурсами і прийняття рішень про їхнє використання; розробка кодексу корпоративної поведінки; затвердження фінансових результатів, координація та узгодження роботи всередині холдингу.

Особливе значення для ефективного розвитку холдингової компанії має діяльність фінансового менеджера. Найвищим професіоналізмом у його роботі вважається застосування сучасних методів фінансового планування та контролю, які визначаються загальним терміном «бюджетування», що поділяється на поточне та капітальне і входить до системи управління корпоративними фінансами холдингу.

У рамках поточного бюджетування робиться оцінка та плануються вхідні та вихідні грошові потоки як результат діяльності всіх підрозділів холдингу в короткостроковому періоді часу (місяць, квартал, рік). Основна мета такого планування полягає в оцінці недостачі грошових ресурсів, пошуку шляхів додаткового фінансування.

Капітальне бюджетування полягає у плануванні інвестицій підприємств, що входять до складу холдингу, в основні та оборотні кошти з метою оцінки віддачі від цих інвестицій у довгостроковій перспективі за кожним інвестиційним проектом. Воно здійснюється на основі зіставлення обсягу інвестицій і прогнозних грошових потоків з урахуванням вартості капіталу, що планується залучити для фінансування.

Важливими кроками на шляху ефективного розвитку холдингу „ЛУКОЙЛ-Україна” вважають також розробку кодексу корпоративної поведінки, вивчення випадків порушення прав акціонерів та підготовку нормативної бази для розширення цих прав у рамках холдингу.

3.3 Деякі проблеми фінансів компанії та шляхи їх вирішення

В даний час у зв'язку з підвищенням конкурентності багатьох вітчизняних ринків для торгово-промислових холдингів гостро встає питання ефективного управління діяльністю підприємств, які входять до них. Найбільш проблемними місцями в рамках холдингу є управління регіональними виробничими підприємствами.

Як ми визначили в попередніх розділах роботи, в теорії виділяють кілька типів холдингів, усі ці типи розташовуються між двома основними полюсами. На одному полюсі знаходяться фінансові холдинги. Вони складаються із самостійних бізнес-одиниць, що мають слабкі зв'язки з керуючою компанією. Функції керуючої компанії для даного типу полягають, насамперед, у фінансовому контролі шляхом бюджетування прибутку і грошового потоку.

На іншому полюсі - галузеві холдинги. Вони звичайно розвивають тільки один напрямок бізнесу, але мають декілька підрозділів які працюють у різних регіонах, або виробляють різні товари. Прикладом можуть служити нафтопереробні корпорації. У таких компаніях управління, як правило, централізовано.

Між двома цими полюсами знаходяться холдинги, що представляють суміш фінансових або галузевих холдингів у різних пропорціях. Нижче ми розглянемо найбільш типові проблеми, з якими приходиться зіштовхуватися при аналізі системи управлінського обліку і бюджетування. Ці проблеми характерні для „ЛУКОЙЛ-Україна”.

Проблема №1. Організаційна структура холдингу не відповідає задачам, які стоять перед ним. Досить характерним є формування вертикально інтегрованих холдингів з торговельною компанією. При цьому часто зі збільшенням масштабів діяльності відбувається лише збільшення чисельності співробітників керуючої компанії, без яких-небудь істотних змін у структурі управління. Наприклад, ВАТ „Лукойл” шляхом удалих захоплень і поглинань була придбана велика кількість промислових підприємств, що працюють в одній галузі. У результаті холдинг став контролювати повний цикл виробництва і продажу продукції, починаючи від закупівель сировини і виробництва готової продукції, і закінчуючи реалізацією товарів кінцевому покупцеві. У результаті до моменту остаточного формування холдингу він мав наступну організаційну структуру:

Рис. 3.1. Структура холдингу до реформування

У рамках такої структури в холдингу була ускладнена реалізація багатьох ключових функцій, що приводить до ряду негативних наслідків. Приведемо їх у вигляді таблиці 3.2:

Таблиця 3.2

Функції | Поточний стан | Наслідки

Розробка фінансової структури холдингу | У холдингу відсутня фінансова структура | Відсутність даних за ключовими показниками роботи підрозділів;

ускладнене впровадження системи компенсації, заснованої на результатах роботи підрозділів

Розробка і впровадження єдиних стандартів обліку усередині холдингу | Єдині стандарти відсутні | Ускладнене порівняння ефективності діяльності різних підрозділів, дублювання деяких облікових функцій

Управління оперативною діяльністю галузевих компаній | Управління оперативною діяльністю галузевих компаній централізовано здійснює центральний офіс | Відсутній механізм управління витратами підрозділів, лінійні керівники прагнуть завищити свої поточні витрати

Розробка стратегії розвитку холдингу і галузевих компаній | Не існує підрозділу, відповідального за стратегічний розвиток  |

Оцінка ефективності інвестицій здійснюється на недостатньому рівні, розвиток галузевих компаній часто носить випадкових характер.

Оцінка ефективності інвестицій здійснюється на недостатньому рівні, розвиток галузевих компаній часто носить випадкових характер.

Виходом зі сформованої ситуації стало виділення і формування в рамках холдингу керуючої компанії. На першому етапі для керуючої компанії були визначені наступні основні функції, що умовно можна згрупувати за трьома категоріями.

У напрямку підвищення ефективності існуючих підрозділів на керуючу компанію були покладені наступні функції:

Розробка і затвердження єдиних стандартів контролю за діяльністю підрозділів.

Аналіз підсумкових показників поточної діяльності підрозділів.

Розробка системи мотивації для керівників підрозділів.

Виділення підрозділів для спільного використання.

У напрямку стратегічного розвитку:

Розробка і затвердження стратегії розвитку підрозділів і холдингу в цілому.

Розробка, захист і затвердження інвестиційних проектів.

Управління покупкою і продажем активів.

У напрямку управління витратами і залучення фінансування:

Забезпечення фінансового контролінгу.

Залучення фінансування.

У результаті, після визначення функцій керуючої компанії була сформована цільова організаційна структура компанії у вигляді, зображеному на рис.

Дана структура відбиває якийсь проміжний варіант між структурою фінансового холдингу, що складається із самостійних бізнес-одиниць, і в чистому вигляді галузевим холдингом, що централізовано розвиває тільки один напрямок бізнесу. У новій структурі в керуючій компанії були залишені підрозділи, що керують операційною діяльністю сировинних, виробничих і збутових компаній. Це було виправдано тим, що за відсутності прозорої й оперативної системи управлінської звітності і бюджетування делегування повноважень регіональним компаніям було поєднане з великими ризиками.

Рис. 3.2. Реформована структура холдингу

На цьому етапі в якості основи майбутньої системи бюджетування були виділені центри фінансової відповідальності.

Сировинне, Виробниче і