Сировинні, виробничі компанії, а також всі обслуговуючі підрозділи керуючої компанії - у центри витрат.

Філії, що входять у збутову мережу, - у центри доходів.

Між Сировинним, Виробничим і Збутовим управліннями були встановлені трансферні ціни (для цілей управлінського обліку) на передачу товару.

Основним інструментом управління став контроль за грошовим потоком підрозділів. По суті, це було єдиним варіантом для керуючої компанії контролювати діяльність підрозділів в умовах відсутності розробленої системи управлінської звітності. У рамках цієї системи всі заявки на оплату проходили затвердження в керівника відповідного управління. У той же час, наявність у холдингу тільки системи контролю над грошовим потоком не дозволяло керівництву одержувати достовірну інформацію про собівартість продукції, що випускається, і оцінювати обґрунтованість якого-небудь платежу. В результаті, керівники регіональних компаній прагнули до завищення бюджетних показників витрат підрозділу.

Однак в умовах загострення конкурентної боротьби і, як наслідок, зниження рентабельності продажів, керівництво холдингу було змушено шукати шляхи зниження собівартості продукції. При цьому провести ефективне зниження операційних витрат виявилося неможливим у рамках існуючої організаційної структури і при відсутності в холдингу системи регулярного моніторингу ключових показників діяльності. Використання достатньо простого в реалізації директивного методу скорочення витрат, що припускає в "наказовому" порядку скорочення операційних бюджетів підрозділу на визначену величину (10 % - 15 %), виявилося скрутним: неможливо було визначити, у яких підрозділах необхідно скорочувати витрати, і які підрозділи генерують максимальний прибуток. У результаті виникала велика імовірність того, що директивне скорочення витрат вплине на якість і обсяги випуску основної продукції. Тому основною задачею наступного етапу реорганізації стала розробка однакової для всього холдингу системи управлінської звітності.

Проблема №2. Відсутність у Холдингу єдиної і прозорої системи управлінської звітності і бюджетування. Для розробки однакової для всього Холдингу системи управлінської звітності і бюджетування був створений Фінансово-економічний департамент. Роботи з цього етапу були розбиті на два основних підетапи:

Розробка методології управлінської звітності і бюджетування, а також складання спробного бюджету холдингу.

Автоматизація управлінського обліку і бюджетування.

У рамках першого підетапу був розроблений весь комплект документів, що регламентують бюджетний процес і процес формування управлінської звітності. Бюджетний цикл, впроваджений у холдингу, може бути представлений у наступній схемі:

Рис. 3.3. Формування консолідованого бюджету холдингу.

БРГК – бюджет руху грошових коштів, КЗ - кредиторська заборгованість, ДЗ – дебіторська заборгованість

Паралельно з постановкою системи бюджетування в підрозділах була впроваджена система мотивації управлінського персоналу переробних заводів і господарств. У новій системі їхній бонус розраховувався як відсоток від скорочення витрат підрозділу, за результати якого вони відповідають. Упровадження системи бюджетування дозволило оперативно розраховувати рентабельність кожного заводу або господарства.

На закінчення хотілося б визначити перспективи, що ставить перед собою керівництво холдингу „ЛУКОЙЛ-Україна” в напрямку розвитку системи ефективного управління. В даний час холдинг використовує загальну мережу для збуту усіх своїх продуктів. Однак, у міру розвитку окремих підрозділів, проблеми з управлінням загальною мережею збуту переважують вигоди від неї, тому зараз планується зробити управління відповідальності за збут виробленої ними продукції. Таким чином, подальші плани розвитку холдингу зосереджені у формуванні самостійних бізнес-одиниць, що використовують загальні фінансові й управлінські ресурси керуючої компанії.

Висновки

В результаті проведеного дослідження автором були зроблені наступні висновки:

Під холдингом розуміється сукупність юридичних осіб, пов'язаних між собою відносинами, при яких головна компанія керує діяльністю інших компаній.

Основними задачами, що вирішуються в процесі створення холдингів, є: створення технологічно взаємозалежних виробничих і збутових ланцюжків, що забезпечує безперебійне функціонування усіх включених у цей ланцюжок підприємств і менший ступінь їхньої залежності від зовнішніх постачальників.

У залежності від специфіки діяльності і способів вирішення конкретних задач організаційна побудова холдингів може бути різною, що дозволяє виділити декілька їхніх видів:

за способом встановлення контролю головної компанії над дочірніми підприємствами: майновий, договірний;

за видами робіт і функціями, які виконує головна компанія: чистий, змішаний;

за виробничим взаємозв'язком: інтегрований; конгломератний;

за ступенем взаємного впливу: класичний, перехресний

Найбільш поширені два основних види холдингових компаній: фінансові («чисті») і змішані. Фінансова холдингова компанія створюється з метою реалізації функцій фінансового контролю і управління. Навпроти, змішана холдингова компанія займається визначеною підприємницькою діяльністю: промисловою, торгівельною, транспортно-логістичною, кредитно-фінансовою і т.д.

В організаційній структурі більшості МХК виділяють три основні блоки: фінансово-економічний, індустріально-промисловий, торгово-комерційний.

Всі блоки та їх елементи мають бути рівноправними і нести повну відповідальність за виконання покладених на них функцій. Особливість фінансово-економічного блоку порівняно з рештою двома полягає в тому, що його функціонування забезпечує нормальну діяльність усіх структурних підрозділів компанії.

Фінансово-економічний блок - це мережа кредитно-фінансових установ: комерційні банки, страхові, інвестиційні, лізингові, фінансові, пайові, трастові, пенсійні фонди і компанії.

Головне завдання фінансової складової МХК - залучення й акумулювання фінансових коштів. Крім залучення капіталу, на фінансово-економічний блок покладається управління фінансами на основі підтримки стійкого балансу між ресурсами і заявками на ці ресурси з боку інших учасників МХК, вироблення інвестиційної політики і здійснення капіталовкладень, забезпечення економічної безпеки, управління ризиками, правильна й ефективна побудова внутрішньої економіки всієї групи.

З огляду на функціональне призначення фінансово-економічного блоку провідна роль у ньому відведена комерційним банкам. Здійснення фінансово-кредитної діяльності в міжнародних масштабах передбачає наявність у структур МХК банківського об'єднання, що має розгалужену систему філій і відділень.

Економічний механізм діяльності МХК визначається взаємодією його національних і трансграничних чинників. В його основі - чотири взаємопов'язані складові:

Податкові умови діяльності МХК, які визначають стимули та можливості трансграничного трансферту виробництва та збуту.

Міжнародне позиціювання активів МХК або трансгранична релокація активів МХК з метою зниження ризиків і податкових