Слід зазначити, що прийнятий Верховною Радою України в першому читанні за основу проект Закону України «Про холдингові компанії в Україні» не наділяє материнську компанію якими-небудь правами у відношенні здійснення управління дочірніми підприємствами.

В умовах діючого в Україні законодавства для побудови механізму
управління холдингом, представляється можливим використання чотирьох можливих органів управління підприємством. Серед органів управління дочірнього підприємства можливо виділити:

загальні збори акціонерів (учасників);

ревізійну комісію;

рада товариства (спостережна рада);

виконавчий орган: колегіальний (правління, дирекція) або одноособовий (голова правління, генеральний директор, директор).

У зв'язку з цим, основною проблемою корпоративного управління є визначення структури органів управління дочірньої компанії і розподіл повноважень між ними. При цьому необхідно враховувати, що обов'язковими органами управління є загальні збори акціонерів (учасників) і виконавчий орган.

Як випливає з аналізу Цивільного кодексу України, створення ревізійної комісії і спостережної ради є факультативним. Одночасно законами
можуть визначатися випадки обов'язкового утворення спостережної ради.

Щодо компетенції загальних зборів акціонерів необхідно відзначити, що Цивільний кодекс відносить до його виняткової компетенції:

внесення змін у статут товариства, у тому числі зміну розміру його
статутного капіталу;

обрання членів спостережної ради, а також утворення і відкликання
виконавчого й іншого органів товариства;

затвердження річної фінансової звітності, розподіл прибутку і збитків
товариства;

рішення про ліквідацію суспільства.

Відсутність визначення виняткової компетенції інших органів управління товариства, дає можливість розподіляти повноваження між ними за бажанням акціонерів (учасників).

В залежності від розподілу повноважень між органами управління можна говорити про структуру управління товариством орієнтовану на загальні збори, на спостережну раду або на правління.

Орієнтована на структуру управління встановлюється, як правило, у випадку, коли посади у виконавчому органі дочірнім підприємстві займають керівники материнської компанії і / або її акціонери. У випадку, якщо на керівні посади у виконавчому органі наймаються наймані робітники, більш доцільним є побудова структури управління орієнтованої на спостережну раду. У даному випадку, у внутрішніх документах товариства встановлюється правила, згідно з якими виконавчий орган зобов'язаний погоджувати із спостережною радою рішення, які мають актуальне значення для діяльності підприємства або такі, які можуть привести до передачі основних фондів і / або значних засобів від дочірнього підприємства до третіх осіб.

У будь-якому випадку, юридична схема управління холдингом повинна передбачати наявність контролю над колегіальними й одноособовим виконавчими органами дочірньої компанії. Також необхідно сформувати схему контролю над майном дочірнього підприємства, при якій несанкціоноване виведення майна за межі холдингу стане неможливим. Немаловажну роль в побудові юридичної схеми управління відіграє необхідність дотримання конкурентного законодавства і податкове планування, що дозволить оптимізувати оподатковування усередині холдингової компанії.

1.3 Внутрішня фінансова структура МХК

В організаційній структурі більшості МХК виділяють три основні блоки: фінансово-економічний, індустріально-промисловий, торгово-комерційний.

Згідно з основним принципом створення і функціонування МХК всі блоки та їх елементи мають бути рівноправними і нести повну відповідальність за виконання покладених на них функцій. Особливість фінансово-економічного блоку порівняно з рештою двома полягає в тому, що його функціонування забезпечує нормальну діяльність усіх структурних підрозділів компанії.

Фінансово-економічний блок - це мережа кредитно-фінансових установ: комерційні банки, страхові, інвестиційні, лізингові, фінансові, пайові, трастові, пенсійні фонди і компанії.

Головне завдання фінансової складової МХК - залучення й акумулювання фінансових коштів. Крім залучення капіталу, на фінансово-економічний блок покладається управління фінансами на основі підтримки стійкого балансу між ресурсами і заявками на ці ресурси з боку інших учасників МХК, вироблення інвестиційної політики і здійснення капіталовкладень, забезпечення економічної безпеки, управління ризиками, правильна й ефективна побудова внутрішньої економіки всієї групи.

З огляду на функціональне призначення фінансово-економічного блоку провідна роль у ньому відведена комерційним банкам. Здійснення фінансово-кредитної діяльності в міжнародних масштабах передбачає наявність у структур МХК банківського об'єднання, що має розгалужену систему філій і відділень.

Для мобільного переказу кредитно-фінансових ресурсів з однієї країни в іншу міжнародні корпорації використовують "міжнародну систему управління готівкою". Її суть полягає в тому, що МХК організовує внутрішньофірмові грошові потоки таким чином, щоб максимально знизити податки, втрати від неналежної кон'юнктури, сильної інфляції, зниження курсу валюти. В рамках системи міжнародного управління готівкою виділяють такі основні канали переміщення засобів усередині МХК[54]:

прямий переказ капіталу;

переказ дивідендів;

плата за послуги (управлінські, науково-дослідницькі та ін.);

плата за ліцензії;

трансфертні ціни у внутрішньофірмовій торгівлі;

внутрішньофірмові кредити;

внутрішньофірмове страхування.

У явній формі з внутрішньофірмового руху фінансових ресурсів здійснюється тільки прямий переказ капіталу і переказ дивідендів. Прямий переказ капіталу за кордон зазвичай пов'язаний із реалізацією великого проекту: відкриттям філії або захопленням іноземної фірми. Виплата дивідендів та їх переказ є нормальним результатом функціонування закордонного дочірнього підприємства.

Для вирішення інших завдань МХК використовують приховані методи переказу прибутку, які набувають вигляду обміну товарами і послугами між різними підрозділами фірми. Завдяки цім каналам, міжнародний концерн виводить свої прибутки з-під контролю держави, що дає можливість ухилятися від сплати податків, уникати різноманітних обмежень (наприклад, при вивезенні прибутків із країн, що розвиваються), приховано субсидувати певну філію (зокрема, для підтримання низьких цін).

Світова практика виробила достатньо ефективний механізм узгодження інтересів МХК як єдиного організму з інтересами кожного окремого підприємства, що входить до її складу. Його принципова риса полягає в тому, що головна організація не може ставити за мету встановлення повного контролю за членами групи, її завдання - вирішення питань підвищення ефективності діяльності всього комплексу підприємств, що