Традиційна система компенсації передбачає, що винагорода, одержувана співробітником від організації, складається з двох елементів - основного (заробітної плати чи окладу) і додаткового (пільг), і залишається постійним протягом визначеного, досить тривалого проміжку часу.

Центральне питання управління компенсацією складається у визначенні величини заробітної плати кожного зі співробітників компанії. У рамках традиційної системи компенсації це питання зважується через зіставлення відносної (усередині організації) цінності кожного робочого місця і його абсолютної (ринкової) цінності і створення на цій основі системи посадових окладів. Традиційний алгоритм вирішення цієї задачі представлений на рис. 3.1.

Опис робочих місць. На першому етапі створення системи компенсації проводиться аналіз і опис робочих місць з погляду виробничих функцій. Найбільш розповсюдженим методом аналізу робочих місць є підготовка посадових інструкцій, що представляють собою стандартизований опис основних функцій, виконуваних співробітником, що займає дану посаду. Посадові інструкції складаються відділом людських ресурсів разом з керівниками відділів і підрозділів на основі власного досвіду, спостережень за працівниками, бесід з ними і т.д. У розвитих країнах існують консультанти, що спеціалізуються на підготовці посадових інструкцій для інших організацій.

Класифікація робочих місць складається у визначенні відносної цінності кожного з них для даної організації (створенні ієрархії посад). В основі класифікації лежить аналіз робочих місць (посадові інструкції), у результаті якого кожне робоче місце оцінюється з погляду його внеску в досягнення цілей організації, рівня відповідальності його працівника, необхідної загальної і фахової освіти, напруженості й умов праці. Існує кілька методів класифікації робочих місць: від дуже простих, доступних практично будь-якому керівнику, до дуже складних, що використовуються консультаційними компаніями, які спеціалізуються в області компенсації. Нижче розглядаються деякі найбільш розповсюджені методи класифікації.

Ранжирування робочих місць є найпростішим і найменш точним методом класифікації. Шляхом емпіричного аналізу посадових інструкцій кожному робочому місцю привласнюється визначений ранг, наприклад: прибиральниця - 1-й ранг, слюсар - 2-й ранг, секретар - 2-й ранг, начальник відділу охорони - 3-й ранг і т.д.

Оскільки ранжирування проводиться на основі суб'єктивних оцінок провідних його фахівців (найчастіше керівника компанії і його заступників), достатньо велика імовірність помилки в оцінці значимості того чи іншого робочого місця, ігнорування одного фактора, наприклад відповідальності, і, навпаки, перебільшення важливості іншого, наприклад освіти. Ще один недолік цього методу - відсутність детальної диференціації відносної цінності робочих місць. Наприклад, посада механіка (2-й ранг) може бути в 3 рази важливіше посади прибиральниці (1-й ранг) і тільки уполовину менш важлива, ніж посада начальника охорони (3-й ранг). У результаті, створена на основі такої класифікації система компенсації може установити розміри заробітної плати, неадекватні відносній цінності робочих місць. У той же час ранжирування є простою і дешевою системою, що дозволяє проводити класифікацію робочих місць у невеликих організаціях.

Створення системи розрядів є одним з найбільш розповсюджених методів класифікації робочих місць. Спочатку відділ людських ресурсів встановлює ієрархію розрядів чи класів, що відрізняються один від іншого масштабом відповідальності, важливістю виконуваних функцій, внеском у досягнення цілей організації, необхідним рівнем кваліфікації, напруженістю праці. Після того, як система розрядів з детальним описом кожного з них створена, посадові інструкції порівнюються з описом розрядів, і кожному робочому місцю привласнюється той розряд, характеристики якого найбільше задовольняє посадова інструкція.

Система розрядів є безумовним кроком вперед у порівнянні з простим ранжируванням робочих місць. Проте вона зберігає сильний елемент суб'єктивності як при створенні розрядів і визначенні їхньої ієрархії, так і при самій класифікації, тобто при визначенні відповідності розрядів і посад [20].

Система балів, широко відома у світі за назвою Хей-систем ("Хей энд Ассосиэйтс" - американська компанія, що розробила одну з найбільш популярних у світі систем класифікації робочих місць за допомогою бальної оцінки), у значній мірі переборює суб'єктивність інших методів класифікації за рахунок використання досить складних інструментів оцінки робочих місць [18].

Аналіз починається з визначення ключових факторів, що характеризують усі робочі місця в організації. Найбільше часто використовуваними ключовими факторами є: ступінь відповідальності, рівень кваліфікації, умови праці, рівень освіти, ступінь фізичної і розумової напруги. Природно, що ключові фактори можуть бути різними для різних компаній у залежності від профілю їхньої діяльності, величини, національної приналежності. Задача відділу людських ресурсів полягає в тому, щоб вибрати ті фактори, що найбільше повно відбивають специфіку даної організації. У той же час для великих корпорацій, що найчастіше використовують систему балів, набір ключових факторів є практично стандартним. Різним може бути зміст кожного фактора чи субфактору. Так, наприклад, для індустріальної компанії фактор відповідальності може містити в собі наступні субфактори: відповідальність за безпеку інших співробітників, стан верстатів і устаткування, якість продукції, що випускається, нагляд і управління підлеглими. Для консультаційної компанії відповідальність має на увазі якість виконуваних проектів, нагляд і управління підлеглими, робота з клієнтами.

Оскільки стосовно до різних посад ступінь важливості кожного із субфакторів може істотно варіюватися (наприклад, відповідальність за безпеку інших співробітників для директора заводу і токаря), система балів припускає наявність декількох рівнів важливості чи актуальності. Як правило, використовуються чотири рівні - мінімальний, низький, середній і високий.

Наступним кроком є створення матриці балів. Кожен субфактор оцінюється у визначене число балів, що