Стратегія стабільності припускає зосередження і підтримку існуючих напрямків бізнесу. Конкретними вираженнями цієї стратегії можуть бути:

стратегія посилення позиції на ринку на основі лідерства в зниженні витрат, тобто формування більш низької ціни в порівнянні з конкурентами;

диференціація продукції, а саме, створенні унікальних, з погляду покупця, властивостей продукту за рахунок умов сервісного обслуговування, поліпшеного дизайну чи удосконалених характеристик самого товару; фокусування на визначеному сегменті ринку, що означає концентрацію діяльності підприємства на одному із сегментів ринку (регіоні) чи на особливій групі споживачів (за віком, за рівнем доходу, стосовно соціальної групи).

Стратегія скорочення застосовується в силу сформованих внутрішніх чи зовнішніх причин, які привели організацію до критичної ситуації. Виділяють наступні стратегії цілеспрямованого скорочення бізнесу:

"збір врожаю", спрямованої на одержання максимального доходу в короткостроковій перспективі;

"розворот", що припускає відмовлення від неефективних продуктів;

"відділення", що припускає закриття чи продаж нерентабельних виробництв;

"ліквідації", що представляє собою закриття всієї організації.

Вибір тієї чи іншої корпоративної стратегії здійснюється, як правило, за допомогою портфельного аналізу. Планування конкурентної стратегії, у свою чергу, здійснюється на основі моделі "П'яти сил конкуренції" по М. Портеру. Портфельний аналіз - це інструмент, що дозволяє оцінити всю господарську діяльність підприємства з метою вкладення засобів у найбільш прибуткові і перспективні напрямки і скорочення, чи припинення, інвестицій у неефективні проекти. Передбачається, що портфель компанії повинний бути збалансованим, тобто необхідно домогтися рівноваги усередині підприємства між тими господарськими підрозділами, що мають потребу в додаткових інвестиціях і тими, котрі здатні їх надати. Іншими словами, під збалансованим бізнес-портфелем варто розуміти рівномірне розміщення ресурсів між ринками що зароджуються і зрілими ринками з метою розосередження ризиків, спрямованості бізнесу, залежності від визначених груп споживачів і одержання, відповідно, рівноважного розподілу прибутку в короткостроковому і довгостроковому періодах.

Основним прийомом портфельного аналізу є побудова матриць, за допомогою яких бізнес-одиниці можуть порівнюватися один з одним за такими критеріями, як темпи росту продажів, відносна конкурентна позиція, стадія життєвого циклу, частка ринку, привабливість галузі й інші.

У світовому досвіді найпоширенішими портфельними моделями аналізу і планування, що дозволяють оцінити позиції конкретного виду бізнесу економічного суб'єкта в стратегічному просторі з врахуванням його подальшого розвитку, прийнято вважати такі моделі, як: BCG, GE/McKіnsey, Shell/DPM, ADL/LC, Hofer/Schendel.

У теорії і практиці найбільше поширення одержала матриця BCG. Дана модель, відома також як "росту-частки", вважається "зручним" інструментом для проведення стратегічного планування і є історично першою комплексною моделлю стратегічного планування, розробленою на початку 1970-х років Бостонською Консультаційною Групою (див. рис. 2.1).

В основі Бостонської матриці лежить модель життєвого циклу товару. Класичне для теорії життєвого циклу формування грошових потоків від негативного до росту, а потім поступового зниження, співвідноситься з відповідними клітками матриці. "Товар-проблема" (див. знак питання на рис. 2.1) уособлює стадію виходу на ринок. "Товар-зірка" - це зростаючий продукт. "Дійна корова" асоціюється зі зрілим продуктом. А "собака" ототожнюється зі спадом. Підприємству, що аналізує свою діяльність і здійснює планування на основі матриці BCG необхідно співвіднести конкретні бізнеси-одиниці з клітками матриці з урахуванням росту їхньої частки на ринку.

Матриця BCG дозволяє визначити місце кожного підрозділу стосовно ринку. У центрі уваги в моделі BCG лежить потік готівки фірми, що: направляється на проведення інвестиційних операцій в окремо взятій бізнес-області (у "зірку" чи "проблему"); виникає в результаті таких операцій ("дійна корова"); вилучається з повільно зростаючих бізнес-одиниць ("собака") [37, c.114-117].

У результаті проведення портфельного аналізу за допомогою матриці "ріст-частка ринку" BCG, підприємство одержує можливість оцінити баланс свого портфеля, прийняти рішення про довгострокову стратегію продуктів з урахуванням їх конкурентноздатності і визначити потреби у фінансуванні кожної зі бізнес-одиниць.

Основним недоліком моделі BCG прийнято вважати обмежене врахування різних внутрішніх параметрів і зовнішніх факторів середовища діяльності підприємства.

Базуючись на наведеному матеріалі побудуємо матрицю BCG для ТОВ „Тур-сервіс” (див рис. 2.2).

Отже, можна зробити висновок, що аналізованому підприємству необхідно інтенсифікувати зусилля, щодо покращення реалізації послуг у сфері ділового туризму. Низький попит на нього скоріше за все викликаний тим, що це новий для фірми напрямок і концепція його просування на ринок у підприємства не вироблена.

Таким чином, план стратегічного маркетингу для ТОВ „Тур-сервіс” направлений на вирішення головних стратегічних цілей підприємства і відповідно до цього критерії конкурентноздатності групуються по окремих елементах комплексу маркетингу:

продукт;

ціна;

доведення продукту до споживача;

просування продукту (маркетингові комунікації).

Для підрахунків використовуються кількісні показники. Крім того, використовується система показників ділової активності й ефективності діяльності фірми. Застосуємо принципи цих двох підходів для побудови плану стратегічного маркетингу. З врахуванням викладеного пропонується наступна система показників.

1. По продукту:

Коефіцієнт ринкової частки:

де ОП - обсяг продажів продукту фірмою;

ООПР - загальний обсяг продажів продукту на ринку.

Коефіцієнт показує частку, займану фірмою на ринку.

Коефіцієнт передпродажної підготовки:

де ЗПП - сума витрат на передпродажну підготовку;

ЗПОП - сума витрат на виробництво (придбання) продукту й організацію його продажів.

Цей показник характеризує зусилля фірми до росту конкурентноздатності за рахунок поліпшення передпродажної підготовки. У випадку, якщо продукт не вимагав передпродажної підготовки в звітний період, то приймається, що КПП = 1.

Коефіцієнт зміни обсягу продажів:

де ОПКОП - обсяг продажів на кінець звітного періоду;

ОПНОП - обсяг продажів на початок звітного періоду.

Показує ріст чи зниження конкурентноздатності фірми за рахунок росту обсягу продажів.

2. За ціною:

Коефіцієнт рівня цін:

де Цmax - максимальна ціна товару на ринку;

Цmіn- мінімальна