розвивається за рахунок систематичного введення нових маршрутів і турів, а також нових типів програм перебування. Істотним елементом даної стратегії є свідоме заохочення специфічної закінченості ринку. Наприклад, "Академсервіс" розвивала не тільки нові пакети турів, але і відповідні програми для різної по своїх потребах клієнтури. Зазначена компанія має фахівців, менеджерів із продажу і програмістів, що за допомогою комп'ютерів і інформаційних систем розвили до автоматизму власну систему продажів і туристської діяльності. Нові тури і послуги в сполученні з ринком попиту дозволили корпорації розширити свій ринок в окремих регіонах і досягти чудових показників у розвитку фірми.
Розвиток нових видів діяльності. Деякі великі компанії досягли гідного розвитку за допомогою використання третього виду стратегії - вступили в нові сфери діяльності чи бізнесу. Майже за 10 років турецька компанія "Трійка", що володіє конкретним інтересом у системі розвитку і реалізації туристських програм і транспортних перевезень, усвідомила, що сам по собі інтерес і навички не забезпечать їй відповідний розвиток надходжень і зростання прибутку. Керівництво компанії вирішило вкласти засоби в будівництво, транспортні доставки і туризм, пов'язані з Росією. І сьогодні "Трійка" стала найбільше представницькою компанією в туристській інфраструктурі Росії. Економічний ріст компанії - щорічно десятки відсотків - став можливий у результаті переключення капіталу з устояного бізнесу з Західною Європою в нову альтернативну сферу діяльності в Росії. Незважаючи на прес конкуренції на російському туристському ринку, а також окремі труднощі, фірма успішно нарощує свій бізнес у будівництві, вантажоперевезеннях і туризмі з Росією.
"Ланта-Тур" служить іншим прикладом компанії, що використовувала аналогічну стратегію. Спочатку туризм був підлеглий просуванню турів у США, але потім було вкладення в розвиток поїздок у Францію й Іспанію. Наступний крок - прискорений розвиток маршрутів і турів у країни Північної Африки і Бенілюксу. Протягом 5 років компанія досягла значного росту обсягів продажів і надходжень.
У виборі відповідної стратегії необхідно мати на увазі, що підходи, викладені вище, можуть збігатися. У дійсності, більшість компаній часто сполучать різні види стратегії, щоб розробити програми розвитку на кілька років.
Досягти блискучих показників розвитку нелегко, а збереження їх - ще більш важка проблема. Ряд компаній, чий розвиток йшов швидше на загальному тлі економічних показників, виявилися нездатними підтримати високий рівень розвитку надходжень, а в окремих випадках їхні надходження різко упали. Так, до 1991 р. усі туристські організації колишнього СРСР досягали щорічного рівня росту від 7 до 15 відсотків за кожен 5-літній період. Але вже до 1993 р. усі вони не змогли удержатися на цьому рівні. В остаточному підсумку десь 5 з 15 організаціям удалося удержати свій розвиток на рівні власної самооплатності [59, c. 216].
Досвід підказує, що управління успішне за умови постійного дотримання наступних п'яти практичних дій:
Установлення мети розвитку.
Пристосування своєї стратегії до змін в економіці й умовам бізнесу.
Збереження пріоритетних напрямків і розвиток нових форм діяльності, що випереджають конкуренцію.
Оцінка альтернативи нової діяльності, заснована більш на фактах, ніж на особистій думці.
Формування цілей розвитку. Керівництво туристської компанії повинне продемонструвати із самого початку, що розвиток - це не просто данина поваги до надій, які підлягають обговоренню на щорічних зустрічах, але і провідна задача об'єднання. Це означає формування цілей розвитку по кожнім розділі діяльності компанії, необхідних результатів і відмовлення від вирішення пересічних проблем. Майже без винятку управлінські ланки могутніх туристських об'єднань світу дотримують даної тактики. Це відбивається в їхніх рішеннях, компенсаційних зусиллях, визначеннях по перебуванню фінансових ресурсів, а також у їхній оцінці придатності дочірніх компаній і структурних ланок управління.
Кілька років назад туристські компанії і готельні ланцюги Таїланду вирішили подвоїти продаж і прибуток від реалізації туристських пропозицій на теренах колишнього СРСР. Щоб забезпечити цю задачу туристських компаній прийшли до висновку, що вони повинні в кілька разів збільшити число продажів протягом п'ятилітнього періоду і збільшити прибуток від туризму з СНД на 12 відсотків щорічно (традиційно - 5 відсотків). Тому туристські фірми цілком реорганізували свої зусилля по новій продукції і запустили програму прискореної автоматизації бронювання і продажів турів у СНД. Ці міри стали приносити віддачу, а управління готельним і туристським бізнесом стало на шлях формування п'ятилітньої програми.
За допомогою своєї філософії розвитку компанія може досягти результатів, залишаючи своїх конкурентів позаду. Наприклад, дві великі туристські компанії з продажу турів з Росії в США мали історично протилежні результати. Найбільше розходження між двома компаніями було в тім, що компанія А - більш успішна - мала дуже строгу політику розвитку. Компанія В - її не мала. Керівний склад менеджерів компанії А виробив надзвичайну задачу: компанія повинна розвиватися швидше, ніж економіка туризму в країні. Вони визначили для себе дотримуватися цього правила рік за роком не тільки тому, що програма, на їхню думку, представляла стійку ділову практику, але також для забезпечення реалізації свіжих альтернатив, що підтримують життєвість їхньої організації.
Компанія А не тільки поставила перед собою більш високу задачу - повернути вкладений капітал, на відміну від компанії В, але і її управління домоглося забезпечення росту надходжень у межах від 4 до 12 відсотків по кожнім розділі туристського бізнесу.
Компанія А усвідомлено вкладала від 60 до 70 відсотків свого прибутку в справи і проекти, здатні запропонувати альтернативний розвиток вищий за середні показники компанії в цілому. Навпаки ж, компанія В призначення капіталу зв'язала зі зниженням витрат. На практиці це привело
