Ефективність управлінського контролю в організації

План

Вступ

Туризм належить до високоліквідної галузі, тобто галузі зі швидкою віддачею. Проте, як свідчить українська практика, внесок туризму в національну економіку явно недостатній, що обумовлено не стільки слабкими інвестиційними можливостями переходу туризму на якісно новий рівень, скільки станом існуючої системи керування туристським підприємництвом.

Практика керування туристським бізнесом показує, що переважає менеджмент поточної ситуації, тобто оперативне керування з більшим або не дуже більшим рівнем професіоналізму. Крім того, управлінський контроль в організаціях зводиться скоріше до диктату топ-менежмента, чим до делегування повноважень або визначенню факторів, що сприяють підвищенню ефективності управлінської праці в організації.

Як правило, питання управлінського контролю в керівників верхньої ланки не є пріоритетними, що негативно відображається на ефективності поточного керування. Позитивний досвід використання механізмів управлінського контролю в менеджменті процвітаючих фірм підтверджує сказане й підкреслює необхідність його застосування для підвищення ефективності туризму.

Туристичний менеджмент трактується як складна система взаємозалежних предметів, цінностей, дисциплін і методів, які розвиваються для подолання незліченних і різноманітних по своєму розмірі проблем, складностей і невизначеностей, які властиві туристської діяльності. Постійний пошук усе більше ефективних управлінських рішень, концепцій і процесів для усунення стихійних наслідків туризму диктується конкурентною боротьбою, а ціною програшу є догляд з ринку, у той час як ціна перемоги може стати поштовхом у розвитку туристської діяльності на більше високому якісному рівні. Все це спричиняється актуальність теми даної роботи.

Ціль роботи складається у визначенні оптимальних шляхів керування розвитком для туристської фірми в сучасних умовах господарювання.

Суб'єктом дослідження є туристична фірма ТОВ “Діан-тур”.

1. Управлінські аспекти розробки стратегії розвитку туристської фірми

1.1. Основні управлінські функції вищого керівництва

Важливі п'ять управлінських функцій, які керівництво повинне здійснювати з метою виконання своєї широкої юридичної відповідальності по захисту довгострокових інтересів власників компанії. Деякі з них перебувають частково або цілком у рамках досить невизначеного принципу «забезпечення політики». Але всі вони залежать (перетинаються) від щоденних функцій практичного керування.

Такими п'ятьма базовими функціями вищого керівництва є:

1. Формування довгострокових цілей компанії й базової стратегії їхнього досягнення (реалізації).

2. Визначення політики фірми - фінансових, кадрової, продажів й ін.

3. Розробка організаційної структури керування компанією.

4. Розвиток управлінського планування й системи контролю, а також збір інформації відповідно до організаційній структурі компанії й ефективне використання цієї системи для стійкого й постійного контролю з боку правління за результатом здійснення управлінського виконання.

5. Прийняття рішень із таких питань, які передбачені положеннями компанії й закріплені за правлінням або які правління в чинність власної обережності не вповноважено вирішувати (наприклад, капітальні проекти, які перевищують певну вартість, входження в новий бізнес).

Визначення цілей і стратегії компанії. У сьогоднішніх умовах твердої конкуренції для кожної компанії важливо чітко визначити мети довгострокового росту й повернення капіталу, а також вибрати точну стратегію їхнього досягнення. Тому базова відповідальність вищого керівництва, що не може бути делегована або зігнорована, - вирішувати, які повинні бути мети й стратегія компанії.

Існують дві головних причини, чому такі мети важливі: по-перше, щоб виявити погоджені рамки відносин, у яких саме правління може прийняти основне рішення; і, по-друге, щоб забезпечити базову організаційну структуру керування компанією й розвиток відповідного управлінського планування й системи контролю, включаючи нормування стандарту виконання лінійними менеджерами-виконавцями.

Ніж більше специфічні і якісні пропозиції по цілям, тим більше ефективним є управлінське планування й процес контролю, які базуються на даних цілях.

Доти, поки правління систематично вивчає всі можливі альтернативи, збирає й аналізує всі факти для ухвалення певного рішення, компанія буде йти таким курсом, що здається їй більше прийнятним для відповідного періоду часу. І цей курс не є необхідною гарантією прибутковості в результаті використання обмежених ресурсів самої компанії.

Визначення базової політики компанії. Ця друга функція є однієї з найважливіших і вимагає бездоганного виконання з боку керівництва. У самому широкому розумінні будь-яке рішення правління може бути представлене як політичне рішення. Але в його строгому розумінні політичне рішення по приватному питанню є або повинне бути впорядкованою процедурою в роботі самого правління, що виявляється як результат загального керування й може бути застосовано й по інших аналогічних проблемах у майбутньому. У цьому змісті політикою є сформульовані загальні принципи й специфічні правила, які використаються як керівництво до дії й обов'язкові при прийнятті майбутніх управлінських рішень на всіх рівнях організації.

Колись прийняте принципове рішення для лінійного менеджера повинне стати основою для наступного рішення їм аналогічних проблем без звертання до правління, тому що існує відомий прецедент.

Якщо члени правління компаній бажають прийняти розумну організаційну концепцію делегування й «очікуваного менеджменту», то вони повинні систематизувати й обнародувати найбільш формальні базові принципи, щоб лінійні менеджери могли щодня додержуватися цих рішень.

Підтримка організації керування. Найбільші компанії сьогодні перебувають у стані майже постійної зміни. Тому одне з першочергових завдань правління складається у виробленні рішень, які дозволяють компанії відповідати змінам у своєму конкурентному оточенні, а довгострокова стратегія й щорічні плани повинні відображати ці зміни. Для забезпечення цього повинне частіше проводитися регулювання на рівні організації керування компанії. Таке регулювання можливо двома коштами: зміною структури й зміною в призначенні людей.

Структурні зміни повинні проводитися з урахуванням перерозподілу відповідальності й повноважень, а також перебудови взаємин.

Тому що зміни в розподілі людей впливають на статус й оплату индивидуалов, зайнятих у структурі компанії, вони, як правило, важкі при реалізації й можуть викликати несприятливий моральний ефект.