Щоб відмовитися від таких більших реорганізацій, у змісті структури й персоналу, організація керування повинна перебувати під постійним спостереженням правління. Відносно невелика перебудова й перестановка співробітників повинні розглядатися як нормальний і постійний процес зміни, що виключає навіть натяк небажаних наслідків для підприємства. Більші зрушення, як правило, здійснюються кожні п'ять або десять років.

Підтримка ефективного планування й системи контролю. Загальним недоліком керування багатьох сучасних туристичних компаній є недостача ефективних систем управлінського планування, інформації й контролю. Деякі правління просто не знають у достатньому ступені поточні й минулі кошти практичного керування, приймаючи свої майбутні наміри як вправи по ефективному контролі за результатами компанії. Розглядаючи правові обов'язки вищого керівництва, необхідно відзначити, що це надзвичайно серйозний недолік.

Ключ до ефективного контролю вкладений у слово «планування» як один з найбільш упущених термінів у поточній управлінській практиці. В управлінському змісті планування складається по суті із чотирьох складових:

1. Якісне формулювання мети або серії цілей, які досягаються компанією, дочірнім підприємством, відділом, департаментом або якоюсь організаційною структурою.

2. Обґрунтований виклад всіх можливих альтернативних шляхів досягнення заявлених цілей, зваживши кожен доказ за й проти й остаточно обравши специфічний курс.

3. Затвердження всіх дійових заходів, необхідних для виконання обраного курсу із чітким розподілом індивідуальної відповідальності за їхнє виконання з визначенням дати по виконанню кожного заходу.

4. Затвердження фінансових показників всієї програми дій, тобто бюджету, щоб показати прибуток, капітал, рух готівки й прибуток усього плану.

Це чотири головних елементи базового плану керування. Члени правління, проте, рідко одержують і вивчають управлінський план своєї компанії в деталях, а найчастіше вони взагалі не бачать цей план із простої причини його відсутності. Часто вони дійсно повинні схвалити ці бюджети, складені по тій або іншій формі. Але поки ці бюджети не доповнені іншими елементами плану, вони можуть бути незначними як основу для ефективного контролю.

Для ефективного контролю необхідно враховувати три моменти:

відповідне знання управлінських пропозицій, тобто можливість спостерігати й розглянути даний план у деталях перш ніж запустити його в роботу;

своєчасність інформації з управлінської доповіді про виконання плану й результати в порівнянні із плановими показниками;

можливість засумніватися у відхиленні від плану й, якщо необхідно, вмішатися.

Друга функція керівництва - функція вироблення рішень із питань, які не можуть бути передані іншим. У цілому ця функція більше зрозуміла й краще здійснюється, чим процедури першої. Можливо тому, що повноваження по розробці рішень установлені в ході багаторічної практики.

Для поліпшення своєї виконавчої ролі при прийнятті рішень правлінням компаній необхідно більш чітко визначити, яке рішення повинне бути вироблене ними самими, а які права повинні бути передані.

1.2. Контроль організації виконання

Організаційне забезпечення управлінських рішень вимагає певної системи контролю за їхнім виконанням. Кожен керівник прагне створити таку систему, що давала б йому можливість відслідковувати якість управлінських рішень, особливо механізм їхньої реалізації й самореалізації в діловому поводженні працівників.

Якість управлінських рішень залежить від того,

-        наскільки вони стійкі до «збійного» ситуаціям,

-        якою мірою вони виявилися деформовані помилками виконавців,

-        як стали проявлятися ті дефекти, які були спонтанно закладені в управлінське рішення при його прийнятті, коли важко було передбачати всі його наслідки.

Контроль організації виконання управлінських рішень - це система спостереження, перевірки, оцінки й корекції положення справ на основі розроблених критеріїв (показників). Керівникові важливо знати динаміку ситуаційних змін, щоб вчасно включитися в керування робочим процесом «зверху» при повторюваних збоях або попередити підлеглих про погрозу, що насувається, «зриву». У той же час управлінський контроль припускає спільне усунення й «зверху» й «знизу» випадкових негативних ситуацій, які постійно виникають у роботі.

Схема контролю, що вбудовується в метод делегування повноважень, представлена на мал. 2.

Рис. 2. Схема загальної організації контролю виконання

управлінських рішень:

-і-і- - випадково виникаючі «збійні» ситуації;

--> - повторювані «збійні» ситуації.

Контролюючи організацію виконання робіт, керівник відслідковує насамперед

- повторюваність «збійних» ситуацій,

-        інтенсивність їхнього прояву,

-        їхня здатність повести убік робочий процес,

-        їхню наростаючу погрозу.

Він вичікує, коли йому найкраще вмішатися, щоб робочий процес зовсім не вийшов з-під контролю.

Контроль за організацією виконання може бути:

-        постійним (щоденним), тобто пряме й безпосереднє спостереження за роботою;

-        регулярним (щотижневим), тобто систематизирующим роботу співробітників;

-        проміжним (щомісячним), тобто перевірка роботи за допомогою стандартів і показників,

-        і періодичним (щоквартальним), тобто перевірка звітних документів і приведення їх у порядок.

Однак концептуальне розуміння управлінського контролю припускає розкриття його змісту по обсязі, глибині й сценарним способам регуляції поводження, причому показники контролю (критерії оцінок виконання робіт) виявляються різними.

По обсязі контроль може бути детальним і факторним.

В організації контролю керівникові важливо виходити із закономірності: чим більше розвинена взаємодія працівників, тим більше загальним стає контроль. Для того щоб мати подання про те, що робиться, не потрібно контролювати день у день всіх і вся. Цілком достатньо тримати під контролем основні фактори, від яких залежать результати у вузлових видах діяльності. Мистецтво керівництва саме й укладається в тім, щоб уміло розробити факторну мережу контролю. Для цього необхідно, по-перше, визначити перелік можливих слабких ланок у взаємодії працівників між собою й, по-друге, продумати систему спостереження за ходом робіт кожного.

Однак цього ще недостатньо, щоб «вмонтуватися» у реалізацію методики делегування повноважень. Важливо точно так само - у динаміку - вивчити й фактори, що допомагають і заважають проявляти ініціативу, щоб на цій основі розробити разом зі співробітниками інноваційну програму.

2. Система