42% директорів не спроможні розв'язати проблему виходу своїх підприємств із стану кризи: питання поточного функціонування вони вирішують час від часу, фінансове становище підприємств є нестабільним або кризовим; перспективні напрями реструктуризації або не виявлені, або не мають реальних джерел здійснення; керівництво не здатне протистояти дифузії активного капіталу.

Таким чином, у цілому професійний рівень директорів не можна оцінити як досить високий. Тільки третина керівників має необхідний професійний рівень.
А. Ослунд відзначає, що "інертність багатьох менеджерів пояснюється їхньою прямою зацікавленістю у привласненні коштів як керованих ними підприємств, так і держави" [6]. При цьому він доходить висновку, що "від менеджерів не тільки корумпованих, а й некомпетентних, треба позбуватися якнайшвидше". Що ж до здібних менеджерів, але таких, що не бажають нічого змінювати, то їх потрібно переконати в необхідності проведення ефективної політики. Найкращий спосіб - дати зрозуміти, що на субсидії розраховувати не доводиться, але разом з тим гарантувати, що чесно зароблений прибуток залишиться підприємству і не обкладатиметься високим довільним податком. При цьому одним із рецептів поліпшення роботи підприємств має бути обов'язкове визначення сфери відповідальності всередині підприємства.

Правота професора А. Ослунда очевидна. Український керівник у своїй масі ще не став менеджером як за своїми генетичними здібностями, так і за знаннями стратегічного й оперативного менеджменту. У цій царині в Україні ще потрібно багато працювати і щодо добору керівників, і щодо навчання їх методам формування цілісної системи управління організацією, способам взаємин з підлеглими, самовдосконалення, створення ділової атмосфери в колективах тощо.
Наразі ж директори намагаються отримати від свого сучасного становища максимальні індивідуальні вигоди, використовуючи як внутрішні можливості підприємств, так і чинники економічного середовища, в якому підприємство функціонує.

Український істеблішмент здебільшого не має сучасної управлінської підготовки. Навіть ті люди, які перебувають біля керма держави, глибоко не вивчали стратегічний і фінансовий менеджмент, маркетинг або еккаунтинг. Більше того, за базовою вищою освітою нинішні керівники не корелюють зі своїми посадами і здобутою раніше підготовкою у соціально-гуманітарній сфері: серед керівних кадрів державної служби лише декілька відсотків юристів, близько півтора десятка відсотків економістів, дуже багато керівників-інженерів, тобто фахівців технічних, а не суспільних систем.

У нашій країні на керівні посади часто призначають за принципом знайомства і особистої відданості. Український бізнес дотепер у багатьох випадках управляється стихійно і хаотично. Ще більша безсистемність та дублювання функцій спостерігається в державному врядуванні.

Вадою сучасного менеджменту в українському бізнесі є брак корпоративної культури (винятком є хіба що фірми, які працюють на "інтелігентних" ринках, наприклад комп'ютерному). Нині вона притаманна тільки небагатьом українським компаніям. Компанія - це "продовження" людських якостей її керівників і водночас середовище формування корпоративних цінностей. Психологія вищих керівників компаній визначає корпоративну культуру. Недоліком української культури менеджменту є те, що керівник переважно на інтуїтивному рівні усвідомлює, що добре, а що погано. При цьому він ще не завжди може сформулювати свої уявлення у вигляді кодексу.

На сучасних українських підприємствах дедалі більше загострюються і диференціюються за великим числом ознак конфлікти: між діловими культурами України і Заходу; між підприємцями й інвесторами; між власниками, директорами і найманими працівниками; між директорами і фінансовими структурами; між управлінцями й особами, що не беруть участі в менеджменті, а також між акціонерами і найманими менеджерами та фахівцями.

Поглибленого аналізу заслуговує конфлікт між директорами і працівниками. За результатами дослідження, про яке йшлося вище [5], 33% директорів підприємств належать до типу керівників, які виявляють патерналізм до працівників, для яких турбота про людей є або виявом психологічної інерції, або душевною потребою. Але понад 20% директорів узагалі не наголошують на соціальних аспектах і не вважають їх пріоритетними за сучасних умов. Насамперед, це стосується питання збереження колективів.

Певні проблеми у стосунках керівників і працівників виникають унаслідок приватизації. Одна з них полягає в тім, що приблизно половина директорів, які мають намір надалі концентрувати контрольний пакет акцій у руках адміністрації, недооцінюють високу ймовірність соціальних конфліктів у цьому разі. До того ж протистояння відбуватиметься не з міфічним, а власним керівництвом.
Однак здебільшого у стосунках із працівниками директори почуваються досить впевнено. Розглядаючи робітників підприємств і як чинник виробництва, і як чинник "соціального миру", проводячи щодо них політику прагматизму і стриманого матеріалізму, директори концентровано вирішують поточні і перспективні завдання підприємств, реалізовуючи при цьому свої індивідуальні інтереси.

3.2 Умови розвитку менеджменту в Україні

Позитивна динаміка росту підприємства залежить не тільки від його керівників, а й від сприятливих зовнішніх і внутрішніх умов, у яких вони працюють. Український бізнес, передусім приватний, занадто залежить від волі чиновництва і непередбачуваних змін у законодавстві, на які наші керівники не завжди встигають реагувати. Відтак сфера відповідальності розмита. Керівники відомств і міністерств, готуючи розпорядження, можуть помилятися або спеціально закладати вигідні для них механізми, нічим при цьому не ризикуючи. За наслідки таких помилок або соціальних викривлень у більшості випадків відповідає саме підприємець, менеджер.

Одним із найнебезпечніших наслідків українського бездарного менеджменту 80-х років і вульгарних "ринкових реформ" 90-х років є вибух корупції, широкомасштабна криміналізація суспільства. Твердження про те, що продовження державою сучасної політики може завершитися формуванням заповідника "дикого суспільства" майже в центрі Європи, видається повністю обґрунтованим. Тіньова влада в Україні за своїми ресурсами і можливостями зрівнялася з легітимною владою і навіть починає її перевершувати. Більше того, офіційна влада дедалі щільніше зростається з тіньовою, своєю діяльністю всіляко