Третя програма - "Менеджер". По своєму формату вона представляє щось середнє між двома попередніми програмами. Загальна довжина навчання по цій програмі - 7,5 міс. Структурно вона складається з трьох очних двотижневих модулів, що проходять у березні, червні і жовтні. Слухачам, що виконали вимоги програми і захистили проект, вручається державний диплом про перепідготовку з присвоєнням кваліфікації "Менеджер-економіст".

Мета цієї програми - удосконалювання кваліфікації керівників без відриву від основної роботи. Програма орієнтована на працівників, що займають чи прагнуть зайняти управлінські посади. У фокусі програми - фінанси, організація, стратегія в мінливому конкретному економічному середовищі.

Отже, використання НВО “Поверхность” цієї форми навчання як превалюючої дозволило суттєво підвищити освітньо-кваліфікаційний рівень власного персоналу.

Аналізуючи загальну кількість працівників підприємства, що пройшли навчання по програмам, створимо таблицю розрахунку частки персоналу, що пройшла навчання (табл. 3.1).

Таблиця 3.1

Розрахунок чисельності працівників НВО «Поверхность», що пройшли навчання протягом 2000 - 2002 років

Показник | 2000 рік | 2001 рік | 2002 рік

осіб | % | осіб | % | осіб | %

Персонал основної діяльності | 78 | 100 | 87 | 100 | 102 | 100

з них:

Пройшло навчання по програмах підприємства (МВА та ін.) | 27 | 34,2 | 30 | 34,1 | 37 | 32

у тому числі:

Залишились в компанії | 27 | 100 | 27 | 90,0 | 36 | 98,2

Рекомендовані на вищі посади | 18 | 66,6 | 21 | 80,8 | 33 | 94,8

Як видно з таблиці 2.6, розраховані показники свідчать про ефективність застосованих програм навчання, як з точки зору працівників (відданість компанії), так і з точки зору самої компанії (надання рекомендацій щодо переведення на вищі посади).

Направлення на навчання власних працівників НВО “Поверхность” дозволило підвищити ефективність роботи персоналу майже в півтора рази, крім того, якщо говорити про комунікаційні зв’язки в колективі, то вони суттєво покращилися. Отже, політика керівництва підприємства буде і надалі спрямовуватися на вдосконалення системи навчання персоналу та пошук нових форм навчання для подальшого розвитку персоналу. На майбутнє планується використання таких форм навчання та розвитку персоналу, як тренінги, семінари та ін.

5. Аналіз ефективності системи управління персоналу та формування кадрового резерву

Для отримання повної характеристики того або іншого колективу недостатньо аналізу одних статистичних показників. Необхідний аналіз рівня організації роботи, розподілу ролей, соціально-психологічних процесів і соціокультурних традицій.

В компанії НВО “Поверхность” достатньо велика увага приділяється як системі управління діловою кар’єрою в цілому, так і формуванню кадрового резерву, зокрема.

Додаткова потреба в кадрах повинна бути збалансована із відповідними джерелами її забезпечення. В якості таких джерел, за звичаєм, розглядаються:

- підготовка в системі професійно-технічного навчання;

- підготовка і перепідготовка на виробництві;

- набір робочої сили зі сторони.

При вирішенні проблем працезабезпечення підприємства використовується система балансових розрахунків, які включають:

- балансовий розрахунок потреби в робітниках в професійному розрізі;

- балансовий розрахунок перепідготовки і перерозподілу робочої сили;

- балансовий розрахунок задоволення потреби в робочій силі за рахунок внутрішніх та зовнішніх джерел.(Додаток 1).

Рішення про набір зі сторони приймається після оцінки власних джерел задоволення потреб в робочий силі і можливості організації щодо підготовки кадрів в системі профтехосвіти (гр.10 = гр.7 - гр.8 - гр.9).

За результатами таблиці видно, що в першу чергу в НВО “Поверхность” виникла потреба у відеоінженерах та бухгалтерах, отже, відповідно по цим спеціальностям потрібно в першу чергу формувати кадровий резерв.

Нажаль, на даному етапі розвитку підприємства, в системі управління діловою кар’єрою персоналу керівництвом компанії приділяється увага лише формуванню та управлінню кадровим резервом. Всі інші аспекти політики управління ділової кар’єрою персоналу на підприємстві не впроваджувались до цих пір. Але проведений аналіз говорить про необхідність використання інших аспектів розвитку персоналу та управління діловою кар’єрою на підприємстві.

Компанія, яка на початок 2001 року налічувала в своєму складі 102 працівника, не може не мати свого кадрового резерву. Кадровий резерв компанії формується кадровою службою підприємства на основі проведення оцінки кваліфікаційних якостей особи, яка може зайняти цю посаду в майбутньому.

Рішення про включення до складу резерву, що має для працівника велике мотивуюче значення, приймається генеральним директором підприємства. Виведення з резерву здійснює він же з урахуванням віку, стану здоров'я, незадовільних результатів, показаних протягом перебування в резерві. Таким чином, склад резерву регулярно переглядається й поновлюється.

На кожного кандидата в резерв складається індивідуальний план просування і стимулювання праці, що дозволяє індивідуалізувати і прискорити підготовку до заняття відповідної посади.

Зміна видів діяльності під час перебування в резерві дає можливість вивчення здібностей кандидата до різних видів праці. Підготовка кандидатів на заміщення конкретних посад здійснюється адресно з урахуванням їх особливостей. Основними формами підготовки резерву на підприємстві є:—

індивідуальна робота під керівництвом вищестоящого керівника. Витрати на проведення цих заходів передбачають додаткові форми стимулювання осіб, що проводять індивідуальну роботу з резервом;—

стажування на посаді у своїй і чужій фірмі, у тому числі за рубежем;—

навчання в спеціальних центрах;—

короткострокові семінари протягом 3—5 днів;—

школи і курси молодих фахівців без відриву від виробництва;—

планомірне переміщення по горизонталі, так звана ротація робіт. Додаткові витрати зумовлені виникненню та запобіганню браку продукції при переході на нову посаду;—

участь у науково-технічній творчості, нарадах, симпозіумах.

Проведення зазначених заходів вимагає від підприємства суттєвих фінансових вкладень, ефективність яких дуже важко