Практичні заходи щодо приведення в дію нових резервів підвищення трудової активності найманих працівників безпосередньо зв’язані з гуманізацією праці. Саме остання, як свідчить досвід, нині є основною ланкою нематеріальної мотивації праці.

Гуманізація праці на практиці покликана забезпечити:

а) високу змістовність праці трудящих, яка відповідає їхній кваліфікації, структурі та ієрархії потреб і мотивів;

б) краще пристосування матеріально-технічної бази виробництва до людини;

в) створення сприятливих умов праці;

г) широку та активну участь працівників у вирішенні виробничих завдань.

Класична програма гуманізації праці включає складові:

- збагачення змісту праці (суміщення функцій робітників основного й допоміжного виробництва, основних функцій і функцій контролю за якістю продукції; групування різнорідних операцій тощо);

розвиток колективних форм організації праці;

створення досконаліших умов праці;

демократизація управління, залучення працівників до управління виробництвом;

раціоналізація режимів праці і відпочинку, впровадження гнучких графіків роботи.

На основі запровадження традиційних методів мотивації та програм гуманізації праці ставиться завдання створення нової, “синтетичної” моделі організації і стимулювання праці, яка дає максимальні можливості для зростання ефективності виробництва.

На трудову поведінку персоналу значний вплив справляє його участь в управлінні справами організації. Це вигідно з огляду на інтереси як найманих працівників, так і роботодавців. Перші отримують можливість повнішого задоволення своїх нематеріальних потреб (причетності, самовираження тощо), а другі – можуть підвищити ефективність управлінських рішень і краще використати трудовий потенціал організації. Тому невипадково в більшості сучасних теорій мотивації підкреслюється необхідність щонайширшого залучення персоналу до управління виробництвом. При цьому автори теорії підкреслюють, що нині робітники здатні приймати рішення з різних питань оперативного управління, тоді як роль менеджера зводиться до вироблення стратегії, рекомендацій, переконання персоналу, створення здорового соціально-психологічного клімату.

Розглянемо досвід окремих країн щодо посилення мотивації праці на основі залучення працівників до прийняття управлінських рішень.

В американських фірмах застосовується чотири основні форми залучення працівників до управління:

Участь працівників в управлінні працею і якістю продукції;

Створення робітничих рад або спільних комітетів робітників і менеджерів;

Запровадження системи участі персоналу в прибутках;

Участь представників найманою праці в роботі рад директорів корпорацій.

У теорії менеджменту й повсякденній практиці США спостерігається активне переосмислення основних підходів до механізму прийняття рішень, організації виробничих структур, “технології” управління. Зокрема відбувається відхід від багатоступінчастих ієрархічних управлінських структур до дво- триступінчастих структур управління, в основі яких лежить принцип делегування повноважень і широкої виробничої демократії.

Система участі трудящих в управління виробництвом, яка склалася в ФРН включає спільну участь у наглядових радах фірм представників капіталу і найманої праці; наявність “робітника-директора”; виробничі ради на підприємствах, які складаються з робітників.

Заслуговує на особливу увагу така форма участі трудящих ФРН в управлінні, як функціонування виробничих рад на підприємствах. Останні створюються на підприємствах з кількістю не менше п’яти постійних найманих працівників, що мають право голосу (вік – понад 18 років, стаж на цьому підприємстві – не менше 6 місяців) і працюють на посадах робітників і службовців, але не в органах управління.

Робітничий рух у Великобританії та Італії послідовно обстоює право участі в управлінні через колективні договори. Так, в Італії трудівники домоглися значного розширення кола питань у колективному договорі, у тому числі щодо права участі робітників у виробленні стратегії і тактики управління виробництвом.

Система участі в управлінні, яка склалася в Португалії, передбачає створення комісій працівників, які наділені досить широкими правами, у тому числі: отримувати інформацію, необхідну для їхньої діяльності; брати участь у реорганізації виробничих одиниць; здійснювати контроль за управлінням на підприємствах; брати участь у реорганізації виробничих одиниць; здійснювати контроль за управлінням на підприємствах; брати участь у розробці трудового законодавства та соціально-економічних планів, які торкаються їх секторів.

Характерною особливістю сучасного виробництва є перехід від індивідуальних до колективних (групових) форм організації праці, які на практиці можуть бути досить різноманітними: спільне вирішення окремих завдань (контроль якості, обслуговування виробництва, навчання), здійснення виробничого процесу в комплексі (автономні та напівавтономні бригади), виконання “наскрізних” робіт у процесі нововведень (цільові, проектні групи). Організовані робочі групи дозволяють акумулювати великий обсяг знань, забезпечують краще сприймання й розуміння проблем, виявлення альтернативних підходів у процесі підготовки і прийняття рішень.

З різних форм групової роботи, спрямованої на підвищення ефективності виробництва і вдосконалення трудових відносин, передовсім слід назвати “гуртки якості”. Вони є організаційною формою спільного пошуку рішень виробничих проблем безпосередніми виконавцями. У “гурток якості” входять, як правило, 6-8 робітників виробничої дільниці, цеху. Іноді кількість учасників сягає 25 чол. Засідання проводяться як в урочний, так і позаурочний час (в Японії 30% засідань припадає на позаурочні години). Спільний аналіз стану справ робітниками та спеціалістами є важливим джерелом пошуку резервів раціоналізації праці, підвищення якості продукції, зниження витрат виробництва. По суті справи “гуртки якості” є неформальною організацією управління виробництвом, яка існує паралельно з традиційною ієрархічною системою. Для активізації діяльності членів “гуртків якості” іноземні фірми використовують широке коло стимулів. Так, в Японії 41% учасників “гуртків якості” отримує доплати за роботу в понадурочні години; 16% - надбавки за підвищення кваліфікації; 7% - безкоштовні обіди. Водночас матеріальне стимулювання не поширюється більш ніж на 30% гуртків.

Нині “гуртки якості” діють у понад 50-ти країнах світу. Їх використовують 90% найбільших фірм США. В Японії у 1990 р. діяло близько 1,0 млн. “гуртків якості”, що об’єднували майже 10 млн. працівників.

Участь робітників і службовців у “гуртках якості” дає їм змогу виявити себе, повертає праці творчий характер,