- Фактори геополітичного характеру. Як і в усі інші країни пост Радянського простору в Україну прийшли нові економічні умови, нові реалії “гри” на економічному ринку. З’явилася ситуація в якій і у вітчизняних бізнес колах заговорили про необхідність мотивації. Склалося подвійне відношення до проблеми: з одного боку відновлювався мотиваційний процес і його копіювання в своїх західних колег а з іншого – слідування все тій же “мотиваційній традиції” про яке автор згадував раніше.

- Фактори спричинені недостатнім рівнем кваліфікаційної підготовки більшості персоналу в організаціях.

Перелік факторів можна було б продовжити, але автор надає перевагу їх виявленню на прикладах конкретних туристичних організацій. Це дві київські туристичні фірми: ООО Іспату та MIBS (Олімпік-трейдинг). Такий вибір було зроблено не випадково: обидві фірми доволі довго працюють на українському туристичному ринку, Іспатур – турагент (представник іспанського туроператора VIAJES ARTURO), MIBS – офіційний офіс кіпрського туроператора. Тому дуже зручно порівнювати туроператора і турагента. В асортиментній політиці MIBS представлено більш 40 країн, куди вони відправляють туристів, серед яких переважає Середземноморський регіон. Назва Іспатур каже сама за себе – фірма займається туризмом Іспанії, Португалії, а також екзотичних островів (Канарські острови, Тенеріфе, Мадейра).

Як видно, представлено два доволі контрастних підприємства і на їх прикладі зручно досліджувати мотиваційний процес.

Матеріальна мотивація праці досліджуваних туристичних підприємств

Розглядаючи систему матеріальної мотивації в обох туристичних підприємствах можна відмітити що вона в основі дуже схожа: спостерігається стандарт багатьох туристичних організацій України – певний розмір фіксованої ставки + відсоток від проданих туристичних послуг. Але, існують також, і відмінності.

Іспатур обмежується згаданою вище системою матеріальної винагороди додаючи до неї лише поодинокі одноразові винагороди індивідуального характеру.

MIBS до такої ж стандартної системи оплати праці приєднує ще більш диференційовані та різноманітні способи матеріального мотивування:

- широко використовуються преміальні, при чому як індивідуальні так і колективні (преміюються окремі підрозділи за особливі досягнення у роботі);

- розповсюдженими є надбавки до заробітної плати за якість роботи (майстерність, професійність) та за особливо термінову роботу чи роботу в неробочі години;

Нематеріальна мотивація праці в практиці туристичних підприємств

Розглянемо спочатку систему нематеріального стимулювання в MIBS. Оскільки ця туристична компанія є безпосереднім представником іноземного туроператора, частина організаційної та мотиваційної культури була запозичена з іноземного досвіду. Тому цю фірму не можна розглядати як “типову” для українського туристичного ринку.

Отже, система нематеріальної мотивації компанії MIBS включає:

- Створення сприятливих умов праці для персоналу (зручність робочого місця, забезпечення всіми необхідними матеріально-технічними ресурсами тощо).

- Створення сприятливого мікроклімату в компанії (відзначення деяких корпоративних свят, днів народження співробітників, загальна позитивна емоційна налаштованість).

- Використання статусної мотивації.

- Навчання персоналу за рахунок компанії в Київському офісі чи в офісах за кордоном відповідно до кваліфікаційних вимог та зацікавленості працівників.

- Використання заохочувальних подорожей (інформтурів) під час яких працівники поєднують працю та відпочинок, оглядаючи можливості різноманітних готельних господарств та іноземної туристичної індустрії.

- Прийняття програми зростання спеціалістів. Так як компанія має можливості просування по службових східцях у ній практикується кар’єрне зростання спеціалістів, які, особливо проявили себе і зарекомендували як відповідальних, професійних та надійних працівників.

- Використання преміювання вільним часом за досягнення працівників (дуже обмежене).

- Складання гнучких та ковзких графіків роботи для деяких працівників.

Автор вважає, що така система нематеріальної мотивації є більш прогресивною, ніж у багатьох інших туристичних підприємствах України. Вона, в цілому, активно сприяє продуктивності праці персоналу, але має свої недоліки:

- Використовуючи, судячи з усього, систему гуманізації праці компанія забуває про таку її важливу складову як висока змістовність праці, що відповідає кваліфікаційному рівню працівника. За такого підходу працівники, які мають власні погляди, ідеї, переконання, прагнення до самовираження мусять щоденно займатися однаковою рутинною працею: обслуговуванням клієнтів (кожен по своєму напрямку). Звісно, без такої роботи в туризмі жодна сучасна компанія не може, але цій ситуації все ж можна зарадити. Працівникам, на думку автора, можна делегувати ширше коло повноважень, які б стосувалися поточного оперативного прийняття рішень, а також повноважень у сфері управління якістю. Але такий підхід можливий лише після вивчення ієрархії потреб працівників. Може з’ясуватись, що деяким працівникам зовсім не потрібна свобода дій.

- У компанії із власних висновків автора не діє почуття причетності до “загальної справи” (кожен працівник сам по собі). Це, вірогідно, викликано недоліками організаційної культури, а отже легко можна усунути шляхом її коригування.

- Ще однією проблемою компанії є відсутність участі працівників в управлінні організацією. Це робить працівників скутими та байдужими до проблем компанії і є відчутним демотивуюим чинником. Цього можна уникнути шляхом запровадження такої участі.

- Найскладнішою проблемою нематеріальної мотивації в MIBS є розподілення робочого часу. Графік роботи працівників є дуже щільний (навіть у вихідні) – це майже унеможливлює такий вид мотивації.

Якщо ж подивитись на систему нематеріального заохочення в Іспатур можна відмітити, що вона в багатьох аспектах схожа на систему MIBS, але виходячи з розмірів ця компанія не може забезпечити кар’єрного зростання. Такий стан речей, до речі, стосується і майже всіх інших туристичних компаній України. Адже, дуже небагато великих тур. компаній з ієрархічною службовою драбиною, які здатні були б задовольнити потреби в кар’єрному зростанні. Тому ці проблеми з категорії нематеріальної мотивації переводяться у матеріальне стимулювання працівників.

Підсумовуючи проблематику нематеріальної мотивації автор виділяє наступні