Управління

ПЛАН

Вступ

Кожна організація розвивається циклічно, що супро-воджується змінами усіх елементів системи організації. Оскільки змінюється внутрішнє і зовнішнє середовище функціонування організації, комунікативні системи, ор-ганізаційні можливості, то необхідно знаходити такі ме-тоди управління змінами і розвитком організацій, які б зумовлювали підвищення ефективності діяльності.

Організація є динамічною системою, вона постійно і безперервно змінюється. Відповідно змінюються і всі її складові: керуюча і керована системи, технології, техні-ка, професійний, кваліфікаційний та віковий склад пра-цівників, організаційні структури управління, цілі, про-дукція тощо. Усі зміни є постійними, взаємопов'язани-ми і, як правило, здійснюються з участю працівників організації. Зміни зумовлюють необхідність нововведень, які найчастіше приводять до:—

зміни цілей організації;—

зміни організаційної структури управління розподілу повноважень, відповідальності, поділу на відді-ли, служби, підрозділи, комітети тощо);—

зміни техніки, технологічних процесів, конструк-цій виробів;—

модифікації (зміни) можливостей або поведінки працівників (підготовки до спілкування, переміщення посадових осіб, підвищення кваліфікації, формування груп, оцінки роботи тощо);—

зміни в управлінні виробничо-господарською ді-яльністю (графіків руху деталей, послідовності виконання операцій тощо; географії реалізації виробів; функ-ціонування підрозділів і служб; рекламування продук-ції тощо).

Відомий американський економіст Честер-Ірвінг Бер-нард (1886—1961) стверджує, що перед реалізацією пев-них організаційних змін доцільно:—

робити зважений вибір управлінських важелів з метою забезпечення необхідного впливу на підлеглих, причетних до змін;—

враховувати структуру та обсяги витрат, які зумов-люються змінами, та ймовірність їх повної окупності;—

брати до уваги фактор часу;—

спрямовувати зміни в напрямку підвищення ефективності діяльності організації.

І-Й РОЗДІЛ. Організаційні зміни як об’єкт управління

Організаційні зміни є одним із найважливіших об'єктів управління.

Організаційні зміни — сукупність змін в організації, що зумовлюють здійснення нововведень та можуть відбуватись у таких напрямах: змі-на цілей організації, структури, техніки, технологічних процесів, конс-трукцій виробів, управління виробничо-господарською діяльністю.

Власне, управління організаційними змінами є кон-кретною функцією менеджменту. Тому технологія управ-ління ними реалізується через загальні функції мене-джменту, охоплюючи такі етапи:

1. Планування організаційних змін.

2. Організування колективів працівників та окремих виконавців — учасників організаційних змін.

3. Мотивування працівників — учасників організацій-них змін.

4. Контролювання результатів організаційних змін.

5. Регулювання відхилень, збоїв тощо, виявлених у процесі організаційних змін.

Наприклад, впровадження нового технологічного про-цесу виготовлення виробу на підприємстві супроводжува-тиметься реалізацією певних видів управлінської діяльності.

1. Розроблення технологічного плану виготовлення ви-робу. Він має передбачити певну сукупність технологічних операцій, прийомів тощо. За кожною операцією закріплю-ється обладнання, інструмент, технологічне та організацій-не оснащення, транспортні засоби для переміщення пред-метів праці, персоналу з обслуговування робочих місць (ре-монтники, електрики, та ін.); формуються вимоги до основних робітників, які виконуватимуть технологічні опе-рації та ін. Важливе значення при цьому має економічне обґрунтування зміни технологічного процесу.

2. Організування впровадження нового технологічного процесу виготовлення виробу. При цьому технологи, ме-ханіки, майстри на виробничій дільниці відповідно го-тують робочі місця, забезпечують їх необхідним інстру-ментом, пристроями, оснащенням тощо; підбирають ви-конавців (основних і допоміжних робітників) належної кваліфікації; вносять корективи у загальну схему вироб-ничих процесів.

3. Розроблення системи мотивування працівників,

причетних до впровадження нового технологічного про-цесу. Конкретними результатами мотивування мають бу-ти положення про застосування доплат, надбавок, пре-мій за реалізацію нового технологічного плану тощо.

4. Забезпечення чіткого і послідовного контролюван-ня за технологічними змінами. Повинно здійснюватись у формі попереднього, поточного та заключного контро-лю. На початковій стадії впровадження нового техноло-гічного процесу попередній контроль повинен забезпе-чити відповідність створених умов (підбір обладнання, інструментів, працівників тощо) технологічному плану. На засадах поточного контролю встановлюють відповід-ність процесу виготовлення виробу вимогам технології. Заключний контроль полягає в оцінюванні результатів технологічних змін за певними критеріями (зменшення трудомісткості робіт, економія електроенергії, скорочен-ня витрат на оснащення тощо).

5. Подолання відхилень, зривів, зупинок у процесі тех-нологічних змін. Типовими відхиленнями є зупинка об-ладнання у зв'язку з перебоями електропостачання, ви-никнення браку, невідповідність інструментів вимогам технологічного процесу, неякісне обслуговування робо-чих місць ремонтом, оснащенням, заготовками тощо. У процесі регулювання ліквідовують усі відхилення і не-доліки, уточнюють технологічний план, оптимізують про-цеси організування, удосконалюють мотиваційні меха-нізми тощо.

Більшість провідних фірм світу для забезпечення ефек-тивного управління організаційними змінами активно використовують науково обґрунтовані рекомендації, стан-дарти, механізми.

Однією з найпоширеніших є планова модель процесу організаційних змін, розроблена американським науков-цем Грейнером. Шість етапів моделі характе-ризують, з одного боку, вплив на керівництво організації, з іншого — реакцію керівних структур на цей вплив та вироблення певної протидії. При цьому важливою пе-редумовою змін є залучення всіх працівників до управ-ління.

Згідно з моделлю Грейнера існує три способи розпо-ділу влади між різними рівнями організації при здійс-ненні організаційних змін.—

Поділ повноважень. Передбачає спільну участь ке-рівників і підлеглих у визначенні необхідних змін, ви-робленні альтернативних підходів.—

Однобічні дії. Базується на використанні законної влади для забезпечення змін. Конкретно цими питання-ми займається вище керівництво організації.—

Делегування повноважень. Вище керівництво на лі-беральних засадах передає підлеглим інформацію про необхідність змін, а потім делегує повноваження для здійс-нення коригуючих дій.

Цілком природним є те, що в кожній організації іс-нує певний опір змінам, спричинений:—

невизначеністю ситуації, що склалась;—

ймовірністю виникнення конфліктних ситуацій;—

можливістю особистих втрат;—

упевненістю, що зміни не принесуть нічого доб-рого;—

очікуванням негативних наслідків тощо. Менеджер повинен володіти інформацією не лише про те, хто з працівників опирається змінам в організації, а й з'ясувати, з яких причин вони займають таку пози-цію. Знання причин, що породили опір змінам, аргумен-тів, що висловлюються при цьому, є найважливішою пе-редумовою його подолання. Для подолання опору змі-нам використовують такі заходи:—

відкрите обговорення ідей (індивідуальні бесіди, виступи перед колективом, проведення конференцій, симпозіумів, семінарів тощо);—

залучення підлеглих до прийняття управлінських рішень;—

підтримка працівників (емоційна, матеріальна, професійна тощо), які є активними учасниками процесів, пов'язаних зі змінами. і —

переговори щодо впровадження новинок;—

аргументоване пояснення прогнозованих