висунення окремих працівників на більш високі посади;—

доручення особі, яка може найбільше опиратись змінам, провідної ролі в прийнятті рішень про нововве-дення;—

маневрування з метою отримання згоди на зміни;—

примус через погрози (звільнення з роботи, блоку-вання службового росту, підвищення заробітної плати тощо);—

створення механізму стимулювання працівників за нововведення;—

реорганізація структури управління тощо.

ІІ-Й РОЗДІЛ. Організаційний розвиток як об'єкт управління

Об'єктив-ність організаційних змін зумовлює необхідність розв'я-зання проблеми розвитку організацій в умовах постій-ної динаміки внутрішнього та зовнішнього середовища функціонування.

Організаційний розвиток—довгострокова робота з удосконален-ня процесів розв'язання проблем та оновлення в організації з до-помогою агента змін шляхом ефективного спільного регулювання, використання культурних постулатів, теорії й технології прикладної науки про поведінку, дослідження дією.

Отже, основними складовими організаційного розвитку є культура, її" спільне регулювання, агенти змін і дослі-дження дією. Культура характеризується нормами по-ведінки, почуттями, стосунками між працівниками, ро-зумінням цінностей тощо. Спільне регулювання культу-ри полягає в управлінському впливі на її найважливіші параметри. Формальні робочі групи (керівники та їх під-леглі) виступають головними об'єктами діяльності в про-цесі організаційного розвитку. Агент змін (каталіза-тор) — зовнішній консультант, який є представником служб організаційного розвитку (на підприємстві таки-ми службами можуть бути відділ кадрів, відділ техніч-них нововведень та інші). Дослідження дією складаєть-ся з таких етапів:—

діагностики стану організації (здійснюється за ре-зультатами інтерв'ю, опитування, спостереження, ви-вчення документів);—

передавання отриманих даних членам організації;—

прийняття рішень щодо вироблення конкретних планів дій;—

реалізації планів дій;—

оцінювання результатів розроблення та впрова-дження планів дій шляхом збору відповідних даних та повторення розглянутого.

Для ефективної реалізації складових елементів орга-нізаційного розвитку необхідно мати чіткий план, до роз-роблення якого залучають працівників організації, кон-сультанта. В основному план передбачає такі заходи:—

проведення діагностичних робіт;—

організацію використання результатів досліджень;—

навчання та підвищення кваліфікації працівників;—

зміну структури організації;—

здійснення впливу на створення та діяльність не-формальних груп в організації;—

створення формальних груп в організації;—

організацію міжгрупової взаємодії;—

розроблення пропозицій щодо подолання можли-вих конфліктів;—

залучення ключових фігур організації для діагнос-тики її стану;—

залучення консультантів з питань людської пове-дінки, мотивації тощо;—

забезпечення підтримки запланованих заходів з

боку керівників більш високого рівня;—

реалізацію заходів, покликаних поглибити і роз-ширити розуміння суті організаційного розвитку;—

залучення працівників відділів кадрів, соціології,

психології, охорони праці до вироблення та реалізації за-ходів, спрямованих на оптимізацію трудових відносин;—

оцінювання результатів;—

удосконалення організаційної структури управ-ління;—

підвищення ролі реклами;—

перерозподіл повноважень та відповідальності тощо. Здійснення організаційних змін з метою забезпечен-ня розвитку організації є, як правило, тривалим, трудо-містким та стресозумовлюючим процесом. Як зазначає американський науковець Гаррісон Емерсон (1853— 1931), «навіть якщо реформатор на підприємстві наді-лений найвищою владою, йому все ж нелегко буває по-долати величезний опір хибних ідеалів, утопічних норм та довголітніх практичних навичок своїх підлеглих». То-му для успішної реалізації організаційних змін та роз-витку доцільно забезпечити прозорість інформації та ви-користовувати розгалужену систему матеріального і мо-рального стимулювання.

ІІІ-Й. Ефективність управління

Організаційні зміни та організаційний розвиток перед-бачають підвищення ефективності систем менеджменту.

Ефективність менеджменту — результативність управлінської діяльності, що визначається як відношення отриманих результатів від реалізації певних управлінських важелів в організації до витрат, які супроводжують їх одержання.

При оцінюванні системи менеджменту, яка діє в ор-ганізації, слід розрізняти економічну, організаційну та соціальну ефективність.

Економічна ефективність менеджменту. Відображає економічні результати діяльності організації за конкрет-ної системи управління. З одного боку, економічну ефек-тивність характеризують показники, що відображають побудову та функціонування систем менеджменту. Це рівень автоматизації робочих місць управлінців, рівень розроблення інструктивного та нормативного матеріалу, загальний діапазон менеджменту, рівень технічної озбро-єності управлінців тощо. Водночас ефективність систем менеджменту характеризується показниками, які відо-бражають результати виробничо-господарської діяльнос-ті організації: величина прибутку, собівартість, обсяг ви-готовленої продукції, обсяг реалізації продукції, рента-бельність, фондомісткість, рівень ліквідності, рівень ризику, коефіцієнти автономії, фінансової стійкості, ма-неврування, оборотності тощо.

Організаційна ефективність менеджменту. Характери-зує якість побудови організації, її системи управління, прий-няття управлінських рішень, реакцію системи управління на стреси, конфлікти, організаційні зміни тощо. Її оціню-ють за показниками, які відображають якість побудови організації та її системи управління: рівень централізації функцій управління, співвідношення чисельності управ-лінських працівників між різними рівнями управління, питома вага керівників у загальній чисельності апарату управління, коефіцієнт ланковості структури менеджмен-ту, швидкість прийняття управлінських рішень тощо.

Соціальна ефективність менеджменту. Відображає вплив менеджменту на процеси формування професійних характеристик працівників, у тому числі керівників, формування корпоративного духу, відповідного психо-логічного клімату в колективі, атмосфери захищеності й причетності до цілей організації, перспектив розвитку соціальних інституцій тощо. Соціальну ефективність менеджменту можна оцінювати з двох точок зору. З од-ного боку, її оцінюють за показниками, що відобража-ють соціально-культурну сферу функціонування організа-ції: рівень трудової дисципліни, рівень стабільності кадрів, рівень розвитку соціальної інфраструктури на підпри-ємстві, рівень умов праці тощо. З іншого — за показни-ками, що відображають вплив на досягнення виробни-чо-господарських результатів та задоволення потреб ринку: продуктивність праці, зарплатовіддача, рівень задоволення потреб споживачів тощо.

Вплив організаційних змін та організаційного розвит-ку на систему менеджменту та її ефективність показано на Додатку 1.

Висновок

Організаційні зміни та організаційний розвиток впливають на ефективність менеджменту шляхом удо-сконалення керуючої та керованої систем управління організацією. При цьому економічна ефективність ме-неджменту визначається, з одного боку, як результат удосконалення керуючої та керованої систем, з іншого — на засадах трансформації організаційної та економічної, ефективності.

Спрощено ефективність системи менеджменту визна-чається рівнем задоволення потреб працівників органі-зації, споживачів та рівнем отриманих результатів. При-чому, як зазначає американський науковець Ч. Бернард, рівень задоволення потреб кожного члена організації впливає на величину його внеску в досягнення цілей:

якщо потреби не задовольняються, то працівники йдуть із системи як неефективної. За організаційною теорією Ч. Бернарда, лише поєднання організаційних потреб з потребами соціолюдської системи та їх