цільової групи залежить від рівня його кваліфікації і числа освоєних спеціальностей. Груповий підхід до організації роботи, створення умов для тісної взаємодії різних груп сприяють усуненню бар'єрів між різними категоріями персоналу, формуванню сприятливого психологічного клімату в процесі співробітництва, відсутності підпорядкування по ієрархії одних працівників іншим. Методи, що використовують "людський фактор" для підвищення продуктивності праці й ефективності виробництва, частіше застосовуються японськими фірмами, тим часом як американські фірми більше орієнтовані на використання традиційних методів управління персоналом.
У процесі вирішення таких задач, як пошук нових форм організації роботи, оплати праці, системи участі в управлінні, стали широко використовуватися групи і робочі бригади, що складаються з фахівців різної кваліфікації, що відповідають за випуск нової продукції або за нові форми організації праці.
Розробка і проведення соціально-економічної політикиСоциально-экономическая политика фирмы у фірмах здійснюються по багатьом напрямкам, найважливішими з який є:
політика доходів;
політика у відношенні співробітництва з профспілками;
політика соціального забезпечення працівників.
Зміст соціально-економічної політики у фірмах має визначені розходження по країнах, оскільки багато в чому визначається системою державного регулювання підприємницької діяльності і соціальним станом трудящих, а також тією роллю, що грають профспілки і різні організації, що займаються питаннями соціального забезпечення.
Політика доходівСоциально-экономическая политика фирмы политика доходов є ефективним інструментом стимулювання економічного росту фірм при дотриманні інтересів основних соціальних груп працівників і підприємців. Під різними назвами й у різних формах політика доходів застосовується з початку 60-х років майже у всіх країнах Заходу. Завдяки консенсусу праці і капіталу в Японії вже 10 років не було великих страйків. Ще довше без великих страйків живе Фінляндія.
У Фінляндії політика доходів сформувалася в атмосфері соціально-економічної кризи 1968 р., і з тих пір кожні два роки центральні організації профспілок і підприємців при участі уряду і президентському арбітражі шляхом переговорів виробляють рамкову угоду - консенсус про співвідношення прибутків і зарплати, про ступінь їхнього приросту при іншій динаміці національного доходу, а також темпах інфляції. Парламент бере участь у розробці політики доходів лише під час обговорення державного бюджету чи при необхідності уточнення законодавства. Аналогічна практика склалася у Франції, Бельгії й інших країнах.
Центральна угода про доходи конкретизується по галузях і підприємствам у виді колективних договорів працівників і підприємців. Вона контролюється в центрі і на місцях, для чого держава створює особливий апарат. Через реалізацію політики доходів працівники здобувають гарантії збільшення заробітків при підвищенні ефективності (прибутковості) виробництва, а також захист від інфляції. Підприємці одержують соціальний мир і гарантію від надмірних замахів на прибутку. Держава одержує соціально-політичну й економічну стійкість і гарантії зростання бюджетних доходів.
Профспілки в деяких американських фірмах стали відігравати роль активного партнера в розробці і реалізації соціальних програм. Розроблювальні програми повинні забезпечувати помітне підвищення продуктивності праці і збільшення стабільності зайнятості. Відзначається зміна змісту роботи профспілок і їхньої орієнтації на конструктивне співробітництвоСоциально-экономическая политика фирмы сотрудничество с профсоюзами по наступним напрямках:
розробка угод про розподіл прибутку, про визначення ступеня самостійності для місцевих відділень у веденні переговорів про спеціальні питання заробітної плати й умови преміювання;
розробка стратегії розвитку фірми, що передбачала б міри, що попереджають скорочення виробництва чи його припинення;
рішення проблем понаднормової роботи і її оплати, використання субпідрядів, тимчасової і часткової зайнятості;
робота з підвищення кваліфікації і розширенню професійної підготовки працівників шляхом постійного навчання;
розробка нових систем оплати праці, таких як участь у прибутку;
створення нових виробничих систем і здійснення контролю якості продукції в рамках фірми в цілому;
розробка єдиних програм навчання майстрів, керівників низової ланки і заводських профспілкових лідерів;
Крім того, профспілки проводять власні дослідження сучасних систем організації праці, вироблення і представлення керівництву фірми альтернативних пропозицій про нові форми організації праці. Вони також беруть на себе відповідальність за перебування компромісів і прийняття хворобливих для фірми рішень.
Отже, система управління персоналом підприємства є однією з найскладніших і найважливіших ланок управління підприємством взагалі. Існування багатьох методів і принципів побудови такої системи вказують на те, що не існує єдино вірних рецептів управління персоналом, яка б виявляла ефективність у всіх ситуаціях. Тому закордонний досвід є, безумовно, цінним, але потребує переосмислення і адаптації до національних умов.
2. АНАЛІЗ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИКЛАДІ ТОВ “ІНТЕРБЛОК”
2.1 Аналіз складу та чисельності персоналу підприємства
Розглянемо розміри чисельності персоналу ТОВ “Інтерблок”; динаміку чисельності персоналу у часі по рокам; розподіл персоналу по чисельності між головною керуючою конторою та книжковими магазинами; структуру персоналу по співвідношенню керівників, спеціалістів та робітників; структуру персоналу по освітньому рівню; структуру по віку та статі; скорочення персоналу за останній час, яки відображають зміни потреб організації у працівниках різних напрямків.
Чисельність персоналу ТОВ “Інтерблок” та скорочення за останній час відображені у штатному розписі, який представлено у Додатку 1.
По кількості персоналу ТОВ “Інтерблок” можна віднести до невеликих підприємств. Загальна чисельність персоналу сягає 82 штатних одиниць. Фонд чистої заробітної плати складає 15255 гривень.
За даними Додатку 1 визначимо кількість та співвідношення персоналу “досліджуваного підприємства у розрізі керівного складу, спеціалістів та робітників, а також співвідношення по кількості персоналу між головною конторою та підрозділами.
Таблиця 2.1.
Співвідношення керівного персоналу, спеціалістів, робітників ТОВ “Інтерблок”
Вид персоналу | Кількість у загальному складі персоналу | Процентна вага окремих видів персоналу
Керівний склад | 19 | 23 %
Спеціалісти | 11 | 13,4%
Робітники | 52 | 63,6%
Всього: | 82 | 100%
В складі персоналу підприємства керівний склад (директори, заступники директорів, адміністратори) складає 19 працівників, або 23%; спеціалісти (бухгалтери, юристи, товарознавці) складають 11