РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПІДПРИЄМСТВІ ТОВ “ІНТЕРБЛОК”

3.1. Вдосконалення системи ефективної робочої сили

Рух до даної мети розбито на три етапи -планування людських ресурсів, використання процедур рекрутування та добір пре-тендентів на вакантні посади. В основі всіх зусиль підприємства щодо залучення ефективної робочої сили необхідно покласти модель збігу, відповідно до якої підприємство і майбутній пра-цівник прагнуть узгодити свої вимоги, інтереси та цінності. Підприємство пропонує "стимули", а кандидат на посаду - "вклад" у його діяльність. Під "стимулами" розуміють рівень заробітної плати, різні пільги, престижність роботи, можливість подальшого навчання та підвищення кваліфікації. Під "вкладом" мається на увазі наявність у пре-тендента певних якостей (здібностей, освіти, досвіду, креативності), необхідних для прийняття на вакантну посаду.

Планування людських ресурсів у досліджуваному підприємстві має чітко зводиться до прогнозування потреб в кадрах і очікуваної відповідності їм кандидатів на вакантні посади. Для цього потрібно відповісти на два головних за-питання: 1) як зміняться масштаби виробництва і які технології будуть впроваджені в найближчі 10 років? 2) яка плинність кадрів на підприємстві і чи можливе її зниження?

Відповідь на перше запитання дають основоположна та конкурентна стратегії підприємства. Згідно із стратегічним планом розвитку підприємства на 2002-2010 рр„ перша з них визначена як стабілізація, а друга - як фокусу-вання. Отже, дане підприємство не матиме потреби в значному припливі робочої сили. Водночас планована часткова диверсифікація його діяльності за рахунок розширення виробничих торгових і адміністративних викличе необхідність додаткового наймання на роботу спеціалістів у галузі управління та інформаційних технологій.

Для того щоб підтримувати таку тенденцію необхідно створити сприятливий клімат для професійного і кар'єрного зростання працівників. Всі нинішні топ-менеджери підприємствапочина-ли свій трудовий шлях на нижчих управлінських посадах і це є гарним стимулом для інших працівників, так як є наочним прикладом можливості кар’єрного росту.

Наступним етапом є рекрутування робочої сили, в процесі якого визначаються характеристики якостей кандидатів. На підприємстві переважно практикується так зване внутрішнє рекрутування, тобто політика просування зсередини на вищі посади. ЇЇ суть у тому, що людина, починаючи з нижчих щаблів, поступово просувається вгору служ-бовими сходами, і у неї більше шансів зайняти вакантну посаду, ніж у претендента з сторони. Разом з тим практика внутрішнього рекрутування зовсім не є ідеальною, так як часто свіжий погляд зі сторони може виявити вузькі місця і резерви поліпшення роботи підприємства. Тут, на мою думку, необхідно виробити компроміс у співвідношенні просування по кар’єрній драбині своїх працівників і прийомом фахівців зі сторони.

На підприємстві не практикується пошук канди-датів з використанням різноманітних зовнішніх джерел (таких, як об'яви у засобах масової інформації, звернення до державної служби зайнятості). На нинішньому етапі розвитку підприємства в них може й немає потреби, але таким чином підприємство “відсікає” свіжий погляд на свою роботу.

Для підвищення ефективності рекрутування необхідно ввести процедуру попереднього оз-найомлення кандидата з посадовими обов'язками. Цей процес допомагає забезпе-ченню збігу очікувань претендента і підприємства, оскільки адміністрація намагається нада-ти у розпорядження претендента на посаду і позитивну, і негативну інформацію про майбутню роботу. Крім того, це дає людині можливість самій правильно оцінити, якою мірою вона здатна відповідати вимогам підприємства. І нарешті, дана процедура є превентивним заходом щодо запобігання подальшим непорозумінням між керівницт-вом і найманим працівником, а також знижує плинність кадрів.

Заключним етапом залучення ефективних людських ресурсів є добір. Для оцін-ки кваліфікації кандидата застосовується найпоширеніший у практиці кадрових служб світу метод - вивчення даних того, хто влаштовується на роботу, з його анкети і трудової книжки. Як правило, вони дають досить чітке уявлення про його освіту, досвід роботи та ще ряд характеристик. Вважається, що при можливості мають використовуються й інші джерела інформації. Для більш ефективного добору необхідно більше уваги приділяти особистій думці про кандидата на посаду компетентних спеціалістів, які працюють як на підприємстві, так і поза ним.

Крім того, доповнюючим етапом процесу прийняття на роботу є співбесіда. До її позитивних якостей належить те, що кандидат і підприємство можуть отримати інфор-мацію одне про одного, як то кажуть, з перших рук, а до негативних - те, що співбе-сіда зводиться до обговорення питань, які не мають відношення до передбачуваної роботи, і допускає можливість прийняття рішень на основі особистих уподобань пред-ставника підприємства.

Службі кадрів необхідно розробити багатоплановий підхід до оцінки якостей кандидата. Зокрема, доцільно було б впровадження "програвання" протягом декількох днів типових ситу-ацій менеджерської практики (розгляд вхідних документів, які допомагають приймати рішення, спілкування з колегами і т. ін.). Потім експерти складають остаточну думку про професійну підготовку кандидата.

3.2 Вдосконалення системи підготовка ефективної робочої сили.

Дана мета зводиться до навчання, підви-щення кваліфікації та атестації службовців. Термін "навчання" належить до освоєння працівниками нижчої ланки поточних посадових обов'язків, термін "підвищення ква-ліфікації"' - відповідно, до співробітників , які вже мають певні професійні навич-ки.

Хоча рівень навчання та підвищення кваліфікації на даному підприємстві досить високий, але загальна тенденція роз-витку робочої сили така, що вже до 2010 р. частка робочих місць, які вимагають ви-щої та середньої кваліфікації, збільшиться, відповідно, до 39% і 43%, тоді як частка некваліфікованих спеціальностей скоротиться до 18%.

Як правило, ігнорування загальносвітових тенденцій здатне викликати втрату конкурентоспроможності з усіма негативними соціально-економічними наслідками з цього. І особливо це справедливо у відношенні до людських ресурсів. За відомим висловом П. Самуельсона, багато факторів виробництва можна купити на міжнарод-них ринках, але