Говорячи про формування людського капіталу, необхідно затронути такий аспект цієї проблеми - сам процес є досить тривалим, і починається він у дитячих дошкільних закладах, підприємство ж перебуває на його завершальній стадії. У системі початкової, середньої та вищої освіти давно назріла необхідність змінити тип навчання з інформаційно-репродуктивного на активно-творчий. Зокрема, потрібні нові підручники, які б передбачали сценарії майбутньої практичної діяльності людини у суспільстві і на виробництві, що містять завдання і тести для самоконтролю тих, хто навчається.

Одним з напрямів формування ефективної робочої сили у є періодична атестація працівників за результатами їх виробничої діяльності. До 2000 р. атестація кадрів великою мірою мала формальний характер, оскільки керівництво не приділяло їй належної уваги. Тим часом ате-стація за результатами діяльності відіграє важливу роль. Оцінюючи досягнуті співро-бітниками результати, менеджери здійснюють зворотний зв'язок з підлеглими і за-охочують кращих з них, а також визначають напрями вдосконалення процесу праці. Співробітники, у свою чергу, можуть скористатися отриманою в ході атестації інфор-мацією для підвищення власної кваліфікації.

Від ефективності атестації залежить точна оцінка виконання робочих завдань. До атестаційної комісії входять функціональні менеджери. Необхідно розширити склад атестаційної комісії, ввести до неї представників керівниц-тва підприємства. Подібний підхід до формування комісії дозволяє оцінити результати праці з різних точок зору і уникнути типових помилок, які виникають у процесі оцінки.

Пер-ша з них - так звана німбова помилка. Вона з'являється, коли працівник отримує однакові оцінки за всіма показниками, навіть якщо насправді його знання і професійні навички не однакові за деякими аспектами його діяльності. Друга, відома як помил-ка гомогенності, виникає в тих випадках, коли всі працівники отримують однакову оцінку.

Подальша мінімізація можливих помилок при проведенні атестації пов'язана з підвищенням "перевірочних якостей" самих екзаменаторів. На підприємстві необхідно розробити звід правил для екзаменаторів. Базуватися він повинен на чотирьох постулатах. По-перше, перевіряючий повинен досконало знати оціночні критерії та обов'язки атестовуваного працівника. По-друге, атестація проходить у формі співбесіди, яка дозволяє максимально викликати ефект співробітництва між перевіряючими і тими, кого перевіряють. Дана обставина особливо важлива при ате-стації досвідчених співробітників з тривалим стажем роботи. По-третє, екзаменатори зобов'язані ознайомитися з автобіографією, послужним списком того, кого перевіря-ють, і при оцінюванні враховувати його індивідуальні якості. І нарешті, ті, хто пере-віряє, самі повинні вдосконалювати свої навички проведення атестаційних співбесід. З цією метою у доцільно влаштовувати короткострокові семінари, на які запрошуються спеціалісти в галузі психології, теорії комунікації та юриспруденції.

Необхідно проводити роботу і щодо поліпшення самої оціночної системи. Доцільно було б створити спеціальні шкали. Кожна з них належатиме до конкретних поведінкових настанов, які описують різні види трудової діяльності. Такі шкали дозволять екзаменаторам точніше оцінювати результати роботи конкрет-ного співробітника методом співвіднесення його оцінок із специфікою ситуацій, що виникають.

Залишається ще проблема виявлення співробітників з високим потенціалом росту й організація своєчасного розвитку в них цього потенціалу, просування співробітників, планування їхньої кар'єри в інтересах всієї організації, щоб на найбільш важливі, ключові для успіху компанії посади не прийшли випадкові люди. Таким чином, оцінка персоналу поширюється і на оцінку програм навчання і перепідготовки персоналу, і на оцінку витрат самої кадрової служби і т.п. Коротше кажучи, сьогодні потрібно комплексна, всебічна оцінка персоналу. І найбільш цікаві ті методики, що забезпечують таку оцінку.

Досвід закордонних фірм показує, що саме комплексний підхід до оцінки, що базується на жорстко регламентованих процедурах оцінки, на максимально об'єктивних, що не залежать від настроїв безпосередніх начальників критеріях оцінки приносить найкращі результати. Для цього була введена система управління персоналом по цілям (МВО -і від англ. management by objectives), що дозволяє погоджувати результати діяльності кожного працівника на своєму робочому місці з загальними цілями і результатами діяльності всієї організації, погоджувати виконання працівників своїх посадових обов'язків з реалізацією потенціалу посадового росту, погоджувати рівень оплати праці кожного з намічуваними підсумками роботи для усіх за визначений період часу. Процедури МВО ретельно розроблені і широко застосовуються в більшості закордонних фірм.

Досвід показує, що одним з переваг комплексної оцінки персоналу є саме те, що управлінці багато часу витрачають як на проведення власне оцінки (з використанням оцінних форм, що містять об'єктивні критерії і показники оцінки), так і на заповнення відповідних документів. Без цього важко розраховувати на те, що той чи інший працівник буде оцінений так, як він того заслуговує, що оцінка (а згодом і атестація персоналу) не перетворяться в порожню формальність. Приходиться вибирати, чи всерйоз займатися оцінкою персоналу, чи вести кадрову роботу по старинці, не обтяжуючи керівників додатковими обов'язками. Комплексна оцінка персоналу, її інструментарій дозволяє зв'язати воєдино традиційні для кадрової служби функції (обліку, оформлення і ведення особистих справ і т.п.) з її повноправною участю в роботі з управління персоналом.

Є і ще один аспект проблеми оцінки. При комплексному підході в процесі оцінки кадрова служба і керівництво одержать ще і додатковий аналітичний матеріал, що дозволяє їм грамотно виробляти і приймати рішення в таких областях, як формування резерву і робота з ним керівників, планування кар'єри, спрямоване підвищення кваліфікації і т.п.

Система оцінки персоналу на українських підприємствах повинна будуватися теж за принципом "від досягнутого", від наявної бази. Якщо у немає відповідної облікової політики, немає