Менеджмент

1. Які основні типи організаційних структур?

Організаційна структура управління — це су-купність організаційно впорядкованих відносин і зв'язків між ланками та рівнями керівництва. Лан-ка в організації - це структурно відособлений еле-мент, який наділений конкретними функціями керівництва, повноваженнями та відповідальністю. Ланкою в організації можуть бути: підрозділ, цех, сектор, дільниця, конкретний виконавець.

Рівень управління - це сукупність визначених ланок, які вказують на послідовність вертикаль-ної підпорядкованості одних ланцюгів іншим. Число рівнів управління залежить від масштабів виробництва, технології та діапазону контролю.[5,c.101]

Першим видом управлінських структур була так звана бюрократія.

Концепція бюрократії сформульована німецьким соціологом Максом Вебером, принаймні в ідеаль-ному виконанні е одна з найкорисніших ідей в історії людства. Бюрократія — тип організації, для якої харак-терна висока ступінь розподілу праці, чітка уп-равлінська ієрархія, правила та стандарти, показ-ники оцінки роботи, принципи найму робітників, які будуються на його компетентності.

Бюрократичній організаційній структурі характерна:

висока ступінь розподілу праці;

розвинута ієрархія управління;

ланцюг команд;

наявність чисельних правил та норм поведінки персоналу;

відбір кадрів за їх діловими та професійними якостями.

Бюрократію часто називають класичною, або традиційною організаційною структурою тому, що більшість сучасних організацій являє собою варі-анти бюрократії.

У лінійній структурі (рис.1.1) кожний підлеглий має лише одного керівника і в кожній ланці виконуєть-ся весь комплекс робіт, пов'язаних з управлінням об'єктом. Переваги лінійної структури:

чіткість та простота взаємовідносин;

оперативність підготовки та проведення управлінських рішень;

відсутність паралелізму в роботі;

надійний контроль.

Недоліки:

обмеження ініціативи у працівників на ниж-чих рівнях;

значний обсяг інформації, який передається з одного рівня на інший;

високі вимоги до кваліфікації керівників та їх компетенції за всіма питаннями роботи підлеглих ланок.

Рис. 1.1. Лінійна структура управління

(К - керівник, Л1, Л2 - лінійні керівники, В1, В2, ... - виконавці)

Однак бюрократичні структури були піддані критиці за їх нездатність до впровадження ново-введень та відсутність достатньої мотивації співро-бітників.

Негативні характеристики бюрократії сформу-лював Мертон:

1) перебільшення вагомості стандартизованих правил, процедур та норм;

2) організація втрачає гнучкість поведінки тому, що всі питання та проблеми, які виникають, вирішуються тільки виходячи з прецедентів. Клієнти відчувають неадекватну реакцію на їх потреби, тому що їх проблеми вирішуються відповідно до правил та норм. Співробітники бюрократичних структур, захищаючи себе, посилаються на існу-ючі правила та інструкції. Таким чином, вони не можуть бути покараними, тому що діють згідно з інструкцією;

3) відсутність здатності вчасно реагувати на зовнішнє середовище, яка потрібна для ефектив-ного функціонування організації.

З цих причин з'являються адаптивні структу-ри, які були розроблені для розширення можли-востей організації реагувати на зміни, що відбу-ваються, та застосовувати нововведення.

Бюрократична модель управління має свої по-зитивні якості, але її не можна застосовувати без детального опрацювання та удосконалення всіх її складових. Хоч організації мають багато спільного серед багатьох важливих характерис-тик, все ж вони суттєво відрізняються одна від одної. При проектуванні треба враховувати всі ці відмінності. Для того щоб врахувати всі ці відмінності в цілях організації, керівники застосовують різні системи департаментизацїї.

Департаментизація — це процес поділу органі-зації на окремі блоки, які можуть називатися відділами, відділеннями та секторами.

Ми розглядатимемо найбільш широко застосо-вувані системи департаментизації. Перша — це функціональна структура(рис.1.2).

Рис. 1.2. Функціональна структура управління

(К — керівник, Ф1, Ф,2 ... — фахівці, В1, В2 , ... виконавці)

Функціональну структуру іноді називають тра-диційною, чи класичною, тому що це перша струк-тура, яка була вивчена та розроблена (Файоль).

Функціональна департаментизація - це процес поділу організації на окремі елементи, кожний з них має свою чітко визначену ціль та обов'язки.

Створення функціональної структури вимагає групування персоналу за завданнями, які вони виконують.

Конкретні характеристики та риси діяльності підрозділу відповідають найбільш важливим на-прямам діяльності всієї організації.

Через те що функціональна департаментизація потребує поділу на блоки, які мають чітко визна-чені задачі, в організаціях обробної галузі про-мисловості це є розподіл за технологіями масово-го виробництва. Традиційні функціональні блоки організації - відділи виробництва, маркетингу та фінансів.

Основна ідея полягає в тому, щоб максимально використати переваги спеціалізації та не допус-кати перевантаження керівництва. Але в той же час, щоб відділ не ставив свої власні цілі вище спільних цілей організації.

Переваги функціональної структури:

стимулює ділову та професійну спеціалізацію;

зменшує дублювання зусиль та споживан-ня матеріальних ресурсів у функціональних сферах;

покращує координацію у функціональних об-ластях;

відповідність професійно-кваліфікаційних характеристик працівників завданням управ-ління;

сприйнятливість до нових явищ та здатність до оперативної перебудови.

Недоліки:

підрозділи можуть бути більш зацікавлени-ми в реалізації цілей та задач своїх підроз-ділів, ніж спільних цілей всієї організації.
Цей факт збільшує можливість конфліктів між функціональними підрозділами;

у великій організації ланцюг команд від ке-рівника до безпосереднього виконавця стає досить довгим;

ускладнюється координація управлінського впливу в результаті отримання виконавця-ми вказівок від кількох функціональних
органів;

зменшується оперативність роботи органів управління.

Функціональна структура не підходить для організацій з широкою номенклатурою продукції, яка діє в середовищі з факторами, що швидко змінюються.

Ця структура не підходить для організацій, що діють одночасно на кількох ринках у країнах з різними соціально-економічними системами та законодавством.

Досвід говорить, що функціональну структу-ру доцільно застосовувати в тих організаціях, які випускають відносно обмежену номенклату-ру продукції, діють в стабільному зовнішньому середовищі та для забезпечення свого функціо-нування вимагають вирішення стандартних за-дач управління.

Приклад: металургійна промисловість, видобу-ток сировинних матеріалів.

Щоб усунути недоліки лінійного та функціо-нального управління, була розроблена лінійно-функціональна структура управління (рис.1.3).

Переваги :

лінійно-функціональна структура дозволяє організувати управління виробничими процесами за лінійною схемою (керівник вищого рівня - ке-рівник нижчого рівня -