функціональні підрозділи надають методич-ну допомогу, готують інформацію, виконують різні управлінські завдання для відповідних лінійних керівників.

Недоліки:

синтез лінійного та функціонального управ-ління може затягувати строки підготовки управ-лінських рішень;

призводить до інформаційного перевантажен-ня керівників вищих рівнів управління;

не завжди забезпечує скоординованість у ро-боті функціональних підрозділів.

Рис. 1.3. Блок-схема лінійно-функціональної структури управління

Подальший розвиток лінійно-функціональної структури привів до виникнення дивізіональної організаційної структури.

Дивізіональна організаційна структура - тип організаційної структури, розробле-ний в інтересах великих організацій, для яких функціональні структури вже не є ефективними. Основними типами структур з відділками є регіо-нальні та продуктові структури, а також структу-ри, які орієнтовані на покупця.

Керівництво організацій, яке планувало (або вже досягло) збільшення розмірів, зрозуміло, що вико-ристання функціональної схеми призведе до серйозних проблем. Якщо велика фірма намагатиметься втиснути всю свою діяльність у три або чотири ос-новні відділки, то для того щоб норма керованості кожного керівника була в межах норми, потрібно кожний відділок розділити на сотні підрозділів. А це, в свою чергу, призводить до того, що ланцюг команд стає дуже довгим та некерованим (зіпсова-ний телефон). Крім того, багато великих фірм пра-цює в широких географічних регіонах, одному кер-івнику однієї функціональної області (наприклад маркетингу) дуже важко тримати під контролем всю цю діяльність (у всіх регіонах).

Сучасні фірми ведуть свою діяльність в різних сферах бізнесу. Щоб подолати нові проблеми, які виникли з цих причин (розміри фірм, диверсифікація їх діяльності, зміна технологій, зовні-шнього середовища), керівництво цих фірм роз-робило дивізіональну організаційну структуру, в якій поділ організації на елементи та блоки відбувається за:

видами товарів чи послуг;

групами покупців;

географічним регіоном.

Найпоширенішим видом дивізіональної струк-тури є продуктова (рис.1.4).

Вона надає можливість збільшувати асортимент продукції, яку виробляє та реалізує. Приклад: Проктер енд Гембел, Дженерал Моторс.

Застосовуючи дивізіонально-продуктову структу-ру, повноваження з питань керівництва виробницт-вом та збутом будь-якого продукту чи послуги пере-даються одному керівнику, який є відповідальним за цей тип продукції. Керівник вторинних функціо-нальних служб (виробничої, технічної, збуту) пови-нен звітувати перед керуючим з цього продукту.[5,c.114]

Рис. 1.4. Блок-схема продуктової структури

Переваги такої структури:

дозволяє великій фірмі приділяти конкрет-ному продукту стільки ж уваги, скільки йому приділяє невелика фірма, яка виробляє один-два
види продукції;

у продуктовій структурі чітко визначено, хто відповідає за отримання прибутку;

для неї важливі успішний контроль витрат та виконання графіка відвантаження;

організація з такою структурою здатна так само швидко, як і організації з функціональною структурою, реагувати на зміни умов конкуренції,
технології та попиту покупця;

координація робіт досить ефективна, тому що діяльність щодо даного продукту відбувається під керівництвом однієї людини.

Недоліком є збільшення витрат, тому що відбува-ється дублювання виду робіт для різних видів про-дукції. В кожному продуктовому підрозділі є свої функціональні підрозділи (тільки невеликі), щоб максимально використати технічні засоби та облад-нання. Особливо це проблема там, де є масове виробництво і обладнання може працювати цілодобово.

Існують також дивізіональні організаційні структури, які спрямована на споживача.

Недоліки та переваги ті ж, що й у продуктовій, різниця тільки в тому, що цілі різні.

Дивізіональна організаційна структура, орі-єнтована на великі географічні зони, може засто-совувати структуру організації за територіальним
принципом. Вона полегшує вирішення проблем, пов’язаних із місцевим законодавством, звичая-ми, споживачами. Такий підхід спрощує зв'язок організації з клієнтами, а також зв'язок між чле-нами організації.

Фірми, що виробляють пакувальні матеріали, ліки, збутові організації в інших країнах мають дочірні компанії з функціональними або іншими структурами.

Переваги та недоліки ті ж самі, що мають різні види дивізіональних структур.

Висновки. Різні типи дивізіональних структур мають одні й ті ж переваги та недоліки тому, що мають одну і ту ж ціль - забезпечити найбільш ефективну реакцію організації на той чи інший фактор зовнішнього середовища. Продуктова структура дозволяє легко розробити новий вид продукції, враховуючи конкуренцію, удосконален-ня технологій чи задоволення споживачів.

Регіональна структура дозволяє організації більш ефективно враховувати місцеве законодав-ство, соціально-економічну систему та ринки під час географічного розширення її ринкових зон.

Структура, орієнтована на споживача, надає можливість організації найбільш ефективно вра-ховувати запити тих споживачів, від яких вона найбільш залежить.

Таким чином, вибір дивізіональної структури повинен грунтуватися на тому, який із цих фак-торів найважливіший з точки зору забезпечення реалізації стратегічних планів організації та до-сягнення й цілей.

Адаптивні структури. Починаючи з 60-х років, деякі організації відчули, що зовнішні умо-ви їхньої діяльності змінювалися, проекти става-ли досить складними, технологія розвивалася так швидко, що недоліків бюрократичної організації управління стало більше, ніж переваг. Ланцюг ко-манд ставав таким довгим, що організація не мог-ла ефективно реагувати на зміни в зовнішньому середовищі.

Для того щоб ефективно керувати проектами великого масштабу (будівництво греблі, заводу, розробка та випуск нового виду продукції), поча-ли застосовувати спеціальну структуру, так звану проектну структуру організації.

Проектна структура організації - це тимча-сова структура, яка створюється для вирішення конкретної задачі. Суть її полягає в тому, щоб зібрати в одну команду найкваліфікованіших працівників організації для втілення складного проекту в стислі строки з визначеним рівнем якості, в межах визначеного кошторису. Коли проект завершено, команда ліквідується. Пра-цівники її переходять в інший проект, поверта-ються до постійної роботи чи звільняються з цієї організації.

Основна перевага проектної організації в тому, що вона концентрує всі зусилля на вирішенні однієї єдиної задачі, в той час як керівник зви-чайного відділу повинен розподіляти свою увагу між декількома проектами одночасно. Це, по суті, є зменшена в масштабах копія