Матрична структура. Один із варіантів про-ектної організації має назву матричної органі-зації. Блок-схема такої структури схожа на мат-рицю (решітку). В матричній організації члени проектної організації (групи) підкоряються як ке-рівнику проекту, так і керівникам тих функціо-нальних відділів, в яких вони працюють постійно. Керівник проекту наділений так званими про-ектними повноваженнями. Вони можуть бути лі-нійними (над всіма деталями проекту) або штаб-ними повноваженнями. Це залежить від того, які права делегує керівнику проекту керівництво організації. Він координує дію всіх підрозділів, які йому надали на термін проекту та ресурси організації, які потрібні для виконання цього проекту (рис. 1.5.).

Рис. 1.5. Матрична структура організації

Основний недолік цієї структури:

багато проблем виникає через накладання вертикальних та горизонтальних повноважень, що руйнує принципи єдиноначальності. Це при-зводить до збільшення числа конфліктних ситу-ацій;

зростання інформаційних зв'язків між пра-цівниками підрозділів.

Висновки

Найкращою структурою організації вважається така структура, що дозволяє оптимально взаємодіяти з зовнішнім і внутрішнім середовищем, задовольняти потреби організації і найбільш ефективно досягати поставлених цілей. Стратегія організації завжди повинна визначати організаційну структуру, а не навпаки.

Процес вибору організаційної структури складається з трьох етапів:

розподіл організації на блоки по горизонталі, відповідно до здійснюваних напрямків діяльності;

встановлення співвідношення повноважень посад;

визначення посадових обов'язків і доручення їх виконання конкретним особам.

Типи організаційних структур:

Функціональна (класична). Така структура припускає розподіл організації на окремі функціональні елементи, кожний з яких має чітку конкретну задачу й обов'язки. Така структура типова для середніх фірм або організацій, що випускають відносно обмежену номенклатуру товарів, діють у стабільних зовнішніх умовах, і де найчастіше застосовуються стандартні управлінські рішення.

Дивізіональна. Це розподіл організації на елементи і блоки за видами товарів або послуг, або за групами споживачів, або по регіонах, де реалізуються товари.

Продуктова. При цій структурі повноваження по виробництву і збуту якого-небудь товару передається одному керівникові. Ця структура найбільш ефективна при розробці, освоєнні виробництва й організації реалізації нової продукції.

Регіональна. Ця структура забезпечує найкраще вирішення проблем, пов'язаних з урахуванням особливостей місцевого законодавства, а так само традицій, звичаїв і потреб споживачів. Структура розрахована, в основному, на просування товарів у віддалені регіони країни.

Структура, орієнтована на споживача. При такій структурі всі підрозділи поєднуються навколо визначених груп споживачів, що мають подібні або специфічні потреби. Метою такої структури є найбільш повне задоволення цих потреб.

Проектна. Це тимчасово створювана структура для вирішення якоїсь конкретної проблеми, або для здійснення складного проекту.

Матрична. Це структура, що формується в результаті накладення проектної структури на функціональну, і припускає принцип <подвійного> підпорядкування (як функціональному керівнику, так і керівнику проекту).

2. За допомогою чого відбувається процес адаптації структури до вимог зовнішнього середовища ?

Однією з важливих задач по поліпшенню діяльності підприємства є обґрунтування і створення такої організаційної структури управління, що, відповідаючи цілям розвитку підприємства, могла б ефективно впливати на перетворення внутрішніх факторів і адекватно реагувати на зміну зовнішніх, причому не тільки в існуючих, але й в очікуваних умовах функціонування підприємства. Оптимальність відповідного типу організаційної структури визначається можливостями її адаптації до мінливого зовнішнього і внутрішнього середовища. Зовнішні фактори обумовлюють зміна суспільних потреб, взаємодія з вищестоящими організаціями, постачальниками, споживачами, банками, регіональними органами.[4]

Оптимальність організаційної структури управління підприємством визначається:

кількістю рівнів ієрархії системи управління і структурних ланок на кожнім з них;

чисельністю управлінського персоналу по функціях управління;

обсягом робіт з управління підприємством, що залежить від складу і змісту функцій управління, трудомісткості і періодичності вирішення задач управління.

Створення такої структури припускає необхідність проведення діагностичного аналізу відповідності організаційного і кадрового потенціалу підприємства. При цьому під організаційним потенціалом варто розуміти сумарні можливості працівників апарата управління, тобто такі види й обсяги робіт, що може виконати керівництво підприємства.

Початковим етапом аналізу повинно бути вироблення концептуальної моделі управління, що обумовлює визначення мети стратегічного розвитку підприємства, що ґрунтується на ефективному використанні наявного потенціалу. Далі необхідна розробка стратегії і тактики досягнення поставленої мети, що припускають проведення стратегічного (діагностичного) аналізу всіх складових організаційної структури управління підприємством. При аналізі таких складових особлива увага повинна бути приділена:

оцінці рівня організаційно-виробничої структури (спеціалізація, централізація, диверсифікованість, кооперування і концентрація виробництва);

аналізу організаційної структури управління як у вертикальному, так і в горизонтальному розрізах (функції, управлінські процеси, склад управлінських ланок і ступінь їхньої взаємодії);

оцінці рівня використання економічних, організаційних і соціально-психологічних методів управління;

аналізу кадрового, інформаційного забезпечення й ін.

При цьому необхідно враховувати такі види ресурсів організаційного потенціалу як управлінський персонал, технічне оснащення управлінської праці, інформаційне забезпечення.

Раціональне сполучення цих видів ресурсів сприяє досягненню стратегічної мети підприємства і спрямовано на досягнення таких показників як економічність, надійність, адаптивність і продуктивність. Для розробки стратегії досягнення поставленої мети важливі характеристика й оцінка кожного з цих видів ресурсів.

Так, від достатності, приступності і компактності інформаційних ресурсів залежить можливість ефективного забезпечення достовірною інформацією процесу вироблення обґрунтованих управлінських рішень і адаптації інформаційного забезпечення до мінливих зовнішніх і внутрішніх факторів.

Ресурси технічного оснащення управлінської праці забезпечують можливість оптимізації управлінських рішень у необхідний термін і необхідного ступеня деталізації по всіх рівнях ієрархії, а також безперебійного функціонування системи управління завдяки надійності технічних засобів управління, їхньої швидкої адаптації