Керування «по-радянські» мало свої переваги (наприклад, довгострокове планування) і недоліки (невміння працювати з ринком, приписки, і т.д.). Можна припускати, що в українських малих підприємств ледве краще, ніж у західних колег, обстоять справи з планами і ледве гірше – з «орієнтацією на місцевості». Але сьогодні підприємствам потрібні нові системи керування (продукт довгого і важкого еволюційного розвитку), а виходить, практично кожний виступає першопрохідником, адаптуючи західне чи винаходячи своє. Продовжуючи аналогію, можна пророчити, що успіх (за винятком, можливо, слави першовідкривачів) дістанеться не їм, а найбільш активним їхнім послідовникам, щоб уникнути непотрібних помилок, зробивши тільки необхідні.

Серед найбільш затребуваних і найменш відпрацьованих на сьогодні систем можна назвати корпоративне керування (як співволодіння підприємствами через акціонування) і керування спільне (партнерство, залучення персоналу):

-По-перше, деяка частина підприємств створюється із самого початку декількома однодумцями, що нарівні беруть участь у керуванні і прибутку. В міру розвитку фірми ця рівна участь викликає великі утруднення, оскільки здатності партнерів різні, фірма вимагає створення твердої ієрархічної структури, партнери не можуть організувати без збитку для справи рівну працю.

-По-друге, у міру розвитку фірми виникають варіанти злиття і покупки частини інших підприємств, знову створеним конгломератом треба керувати, і робити це «самодержавно» уже неможливо.

-У третіх, участь персоналу в керуванні і співволодінні фірмою як перспективний напрямок розвитку приймається усе великою кількістю фірм. Сьогодні тут спрацьовує економічне підґрунтя: залучити засоби «зсередини», реалізувавши акції підприємства працівникам, вигідніше і безпечніше, ніж з боку (правда, потрібний «прозорий» баланс). Крім того, «у частку» іноді беруть керівників, «закриваючих» істотний напрямок бізнесу чи поділяючих ризик.

Для спільного керування в соціалістичній практиці немає зразків. Можливо, тому його побудова настільки проблематична. Багато керівників воліють відмовлятися від вигідних чисто економічно придбань, не маючи можливості установити повний контроль. Нерідкі випадки, коли власників контрольного пакета акцій супроводжує на огляд власності підрозділ ОМОН (інакше їх просто не пустили б на підприємство). Але навіть і тут проблема скоріше в системі керування, чим в економіко-правовій ситуації. Що стосується партнерства і залучення персоналу – то це чисто «місцева» управлінська проблема, що по-своєму може зважуватися на кожнім підприємстві.

1.1. Зв'язок системи керування персоналом з цілями організації.

Ефективність функціонування будь-якої системи керування організацією визначається її внеском у досягнення організаційних цілей. Це тим більше справедливо у відношенні керування людськими ресурсами, що пронизує всі сфери діяльності організації і керування, що впливає на ефективність інших систем - якщо система продажів працює недостатньо результативно - це відображення неефективного керування персоналом, оскільки у відділі продажів працюють ті люди, вони недостатньо мотивовані, професійно підготовлені і т.д.

Отже, керування персоналом ефективно настільки наскільки успішно співробітники організації використовують свій потенціал для реалізації цілей, що стоять перед нею; тобто наскільки ці цілі є досягнутими. Твердження цього положення як непорушний постулат є найбільш важливою умовою створення ефективної системи керування персоналом. На жаль для багатьох організацій характерна протилежна тенденція - оцінювати ефективність керування персоналом за допомогою спеціально створених для цього показників: задоволеності співробітників, плинності кадрів, годин витрачених на професійне навчання. Узяті у відриві від цілей організації ці потенційно важливі показники сприяють ізоляції служби людських ресурсів від організації, перетворенню її в організацію в організації, річ у собі. Розвитку цієї тенденції сприяє (одночасно будучи її наслідком) і широко розповсюджене представлення про те, що фахівці з керування людськими ресурсами знаходяться далеко від основної діяльності і практично не роблять на неї ніякого впливу.

Однак альтернативи погоджування систем керування персоналом з цілями організації немає, вірніше альтернатива це - неефективне використання людських ресурсів, нездатність досягти організаційні цілі, криза й умирання організації. Для того щоб забезпечити необхідну відповідність організації можуть використовувати наступні прийоми і методи:

- проводити періодичні ревізії існуючих систем керування персоналом з погляду їхньої відповідності цілям організації (забезпечення необхідного організації виробничого поводження). Подібні ревізії необхідно проводити й у випадку зміни стратегії розвитку компанії;

- залучати співробітників служби керування людськими ресурсами до розробки і перегляду стратегічних короткострокових планів організації. Докладно інформувати відділ людських ресурсів про мету організації і прогрес у їх реалізації;

- забезпечити постійну участь вищого керівництва організації в розробці і перегляді систем керування персоналом: оцінювати (включаючи матеріальну винагороду) роботу відділу людських ресурсів за результатами роботи організації (ступеня досягнення організаційних цілей).(4; стр.116-128)

1.1.1. Відповідність систем керування персоналом стану зовнішнього середовища і культурі організації.

Зовнішнє середовище, у якій діє організація, знаходиться в постійному русі - змінюються техніка і технологія, клієнти, конкуренти. Змінюються самі люди - дійсні і потенційні працівники організації. Системи керування персоналом, що добре сполучалися з зовнішнім середовищем п'ять років тому, можуть знаходитися в стані гострого конфлікту з ним сьогодні. Організація повинна постійно контролювати ступінь цієї невідповідності і вносити корективи у свої системи, щоб не допустити кризи. Провісниками прийдешніх змін можуть служити значні технологічні нововведення (такі як модемний зв'язок, Інтернет, мобільні телефони), соціальні і політичні зміни (ліквідація комунізму в Східній Європі, проведення демократичних виборів, нове трудове законодавство). Індикаторами необхідності змін (тобто фактичної невідповідності систем керування персоналом стану зовнішнього середовища) - збільшення плинності й абсентизма, зниження продуктивності, виникнення конфліктів співробітників з адміністрацією, і організації з державними органами.

У випадку реорганізації