надання автомобіля від компанії чи грошові компенсації для працівників, що використовують особистий автомобіль;

оплата мобільного телефону;

медичне страхування за рахунок компанії;

розпродажу для працівників компанії.

Найважливішою передумовою, що визначає ефективність роботи з пошуку і добору кадрів, є тісний зв'язок цього напрямку діяльності з діючої на фірмі системою керування. Цей зв'язок ґрунтується на наступних моментах:

доведення до облич, що відповідають за пошук і добір кадрів, цілей, що стоять перед організацією (підрозділом);

розробка оптимальної організаційної структури керування (виключення дублювання функцій і розпливчастості вимог до кандидатів);

наявність кадрового планування, що є сполучною ланкою між цілями організації й організаційною структурою керування. Кадрове планування - це фундамент політики у відношенні персоналу, що забезпечує систематичний підхід до пошуку і добору кадрів.

Для оцінки ефективності процесу пошуку і добору нових працівників використовується ряд кількісних показників, що характеризують роботу персоналу, що приступив до роботи в організації:

рівень плинності кадрів, особливо серед нових працівників;

частка працівників, що не пройшли іспитовий термін, від загального числа прийнятих на роботу;

фінансові витрати на забезпечення процесу пошуку і добору кадрів;

рівень порушень трудової дисципліни серед нових працівників (прогули, не погоджені з керівництвом запізнення, відсутність на робочому місці і т.п.);

рівень браку і помилок, що допускаються новими працівниками;

частота поломок устаткування;

ефективність використання необхідних матеріалів, що комплектують;

рівень виробничого травматизму серед нових працівників;

кількість скарг із боку клієнтів, споживачів, постачальників з вини нових працівників.

2.4. Заробітна плата

При значній зміні ринку, упровадженні нових стратегій і технологій, оптимізації керування треба переглядати систему заробітних плат. Ціль повинна бути чітко визначена: забезпечити стимулювання конкретного процесу, розвиток конкретного напрямку. Для зарплат характерне протиріччя: саме проблемні ситуації часто вимагають економії засобів. Але і тут головною метою залишається виживання фірми - тобто достатнє стимулювання основних процесів, а не "загальна економія", що збільшує ситуацію.

Логіка побудови заробітних плат "з нуля", для знову створюваної фірми, істотно відрізняється від логіки змін. У першому випадку, розроблювач має "карт бланш" - виходить з відповідності кваліфікації кадрів вимогам робочих місць, керується цілями і стратегіями підприємства, реаліями кадрового ринку. В другому, він зобов'язаний враховувати фактичну обстановку, історію і традиції фірми, що не завжди погодяться з новими цілями. ТОВ “Манхетен” у своїй системі керування персоналом, куди входить і керування заробітною платою, випливає першій логіці (оскільки і зміни іноді починаються з нуля), а проблеми корекції існуючої системи розглянемо окремо.

На практиці фірми розрахунок заробітних плат виглядає в такий спосіб: нормі реалізації (обумовленої ринком і ситуацією) ставиться у відповідність норма заробітної плати (середньої по ринку для даної категорії працівників) і закріплюється "законодавчо". Тобто, коли підприємство планує, при даному асортименті, сервісі, цінах, витратах на рекламу вийти на конкретному ринку на обсяг реалізації в $50 тис. на людину щомісяця, якщо середня заробітна плата менеджера з аналогічними функціями і кваліфікацією по ринку складає $1 тис., та саме така винагорода одержить менеджер при досягненні даного обсягу.

Сума заробітної плати досить жорстко детермінується обставинами: стратегія підприємства визначає необхідну кваліфікацію менеджера, ринок ставить їй у відповідність визначену величину заробітної плати. Однак це не виходить, що підприємство позбавлене можливості керування стимулюванням, - зафіксована тільки нормативна величина, а будь-які відхилення від її можуть регулюватися різними способами. Цієї мети служить структурна розбивка заробітної плати на компоненти.

Універсального алгоритму структурування заробітної плати на фірмі не існує, однак у розрахунок приймаються наступні розуміння:

- Складові з питомою вагою менш 10% заробітної плати неефективні для стимулювання. У визначених умовах може спостерігатися навіть зворотний ефект. Так, на одному підприємстві менеджери постачання, що домоглися великих знижок від постачальника, заохочувалися особистою премією керівника в сумі 20 доларів (2% у структурі заробітної плати). У менеджерському середовищі вона вважалася подачкою, а її лауреати піддавалися глузуванням колег. Відповідно, ніхто не прагнув неї заробити. Ефективність збільшилася саме зі скасуванням непропорційної премії, тобто з фактичним зменшенням фонду зарплат.

- Складових не повинно бути занадто багато. Частково це виводиться з попереднього пункту, але можна привести й інші аргументи. Розрахунок результату умовний, тому скрупульозне обчислення "віртуальної" суми напівдовільно узятих доданків практичного змісту не має. У прагненні порахувати "усі точно" деякі керівники вводять навіть 16-ти компонентні формули, однак розрахунок по них виробляється приблизно так: підставляються значення перемінних і виводиться загальна сума; порівнюється з тієї, що керівник готовий заплатити ; коректуються значення перемінних. Навіть відверте бажання зробити "усе правильно" не рятує від підтасування, оскільки неможливо детально врахувати усі фактори .

- У структурі заробітних плат повинна бути компонента, що стимулює досягнення загального результату. Заохочення співробітників тільки за індивідуальні досягнення знижує загальну ефективність діяльності фірми, оскільки їхні зусилля не лежать у загальному руслі. Цілі підрозділів багато в чому антагоністичні: наприклад, збутовому відділу бажано одержувати від виробництва те, що продається, а виробничникам - продавати те, що їм легше зробити; торговому агенту вигідно доставити товар швидко, а менеджер транспортного відділу зацікавлений в економічній доставці з оказією. Платформою дозволу чи недопущення конфліктів служить загальна зацікавленість підрозділів і співробітників у результатах діяльності всього підприємства, що підкріплюється матеріальним стимулюванням.

Цей ж "інтегральний" компонент стимулює виконання "невимірних" і "легковагих" функцій, що недоцільно виділяти спеціально. Наприклад, обмін інформацією між торговими агентами (підходи, методики, перспективні покупці) заохочується прив'язкою заробітних плат до загального результату і руйнується чисто індивідуальним стимулюванням (в останньому випадку усе залежить від особистих відносин). Оскільки неможливо платити за "кожен чих", "інтегральна" компонент представляється кращим рішенням.

- Складові повинні