Висновки та пропозиції

Підсистема керування персоналом тісно взаємодіє з іншими підсистемами – фінансовою, інноваційною, інвестиційною, стратегічною планувальною, виробничою, збутовою, тому завжди вимагає нових технологій її реалізації та програм удосконалення.

Програмна реалізація удосконалення окремих складових системи керування персоналом має в собі - професійну підготовку, перепідготовку і підвищення кваліфікації; атестацію персоналу і робочих місць; оплату праці і матеріального заохочення і т.д. Організаційно це оформляється у виді програми сприяння розвитку персоналу.

У зв'язку з недостатністю бюджетних, інформаційних, інтелектуальних і інших ресурсів, а також необхідністю концентрації зусиль на виділених напрямках присутність у програмі всіх розділів, що стосується проведення кадрової політики, необов'язково, досить одного-двох.

Державна політика розвитку персоналу, здійснювана на макроекономічних рівнях керування у виді спеціалізованих програм, припускає поетапний переклад їхнього фінансування і перенос центра ваги впровадження на мікрорівень. Однак реально це стане можливим тільки в умовах ринкової затребуваності висококваліфікованих кадрів на рівні окремих підприємств і організацій, швидкого повернення інвестицій у навчання персоналу, фінансування роботодавцем соціальних гарантій, поліпшення виробничого середовища, помітного зростання комерційного прибутку.

Досвід регіонів свідчить, що багато державних цільових програм припиняють там своє існування, як тільки центр перестає їх фінансувати. Ріст кількості програм керування персоналом, таким чином, супроводжується поступовим зсувом бюджетного фінансування убік більш пізніх по термінах розробки і впровадження програм. Створюється прецедент відсутності кінцевого результату і нецільового використання виділюваних засобів. З цих позицій необхідно зменшити кількість програм і скорегувати їхній зміст.

Іншим питанням, що вимагає рішення до початку реалізації програми розвитку системи керування персоналом, є вибір її пріоритетів. Таким пріоритетним напрямком представляється підвищення кваліфікації, перепідготовка і ріст освітнього рівня зайнятих. Поліпшення ситуації з рівнем утворення працівників приведе до створення міцного фундаменту розвитку підприємства в цілому, що базується на принципах ланцюгової генерації ідей.

Разом з тим відірваність теорії керування від проблем практики різко знижує ефективність короткострокових програм підвищення кваліфікації, приводить до витратного характеру вкладення засобів на ці цілі і, як наслідок, викликає недовіру до більшості пропозицій про спільне співробітництво менеджерів-теоретиків з менеджерами-практиками.

Ситуацію з підвищенням кваліфікації ускладнюють особливості оподатковування і калькуляції собівартості продукції, коли витрати по додатковому утворенню в розмірі понад 2% фонду оплати праці не включаються у виробничі витрати і повинні фінансуватися з прибутку. Податкова політика приводить до відсутності економічної зацікавленості й в окремого працівника, оскільки витрати підприємства на підвищення його кваліфікації зараховуються йому в оподатковуваний доход з відрахуванням з нього відповідних податків. Практика розвинутих країн підтверджує, що дана стаття витрат компаній досить помітна, складаючи там 5-10% фонду оплати праці.

Іншими факторами, що відбивають бажання українських фірм витрачати засоби на підвищення кваліфікації персоналу, є високий рівень плинності кадрів і низька частка оплати праці в галузевій структурі витрат на виробництво продукції (10-20% на відміну від 60-70% у розвинутих країнах).

Однак, незважаючи на відзначені перешкоди, інвестиції в підвищення конкурентноздатності персоналу представляють самий швидкий спосіб домогтися росту продуктивності праці, підвищення рентабельності, розширення ринків збуту, досягнення фінансової стійкості.

Існує безліч методів аналізу, який можна використовувати для визначення і демонстрації важливості задач керування людськими ресурсами. Але чи мають вони хоч яке-небудь відношення до ефективності роботи самої компанії? Багато з них мають. Нижче приведені деякі параметри, що відносяться до пропозицій удосконалення керування персоналом, і можуть служити показниками того, що компанія успішно справляється з поставленими задачами:

число кваліфікованих здобувачів на місце;

відсоток робіт, виконаних внутрішніми ресурсами;

час, затрачуваний на навчання нового персоналу (протягом року);

тривалість тренінгів для досвідченого персоналу;

відсоток службовців, що підлягають регулярної атестації;

відсоток службовців, чиї заохочувальні виплати чи преміальні залежать від продуктивності;

відсоток працівників, що можуть претендувати на преміальні.

Щодо пропозицій впровадження автоматизованих систем керування, то сучасний український ринок стоїть тільки у витоках цього процесу. Інформаційні системи керування персоналом досить довго вважалися свого роду "чорною шухлядою" і здобувалися винятково тому що: (а) компанія ставала занадто великої, щоб просто обслуговувати своїх працівників за допомогою звичайних документів, (б) система нарахування заробітної плати була написана мовою програмування, що згодом застаріла, (в) проблеми змусили компанії вкласти гроші хоч у що-небудьта та ін. Великі системи дорого коштують і вимагають відчутних витрат на впровадження, і самі по собі не приводять до росту чи продуктивності ефективності роботи, не говорячи вже про скорочення витрат на ведення справ.

Однак, якщо працівники кадрових служб усвідомлюють стратегічне значення даних, що можуть надати автоматизовані системи, і якщо для них очевидно, що інформаційна система створює передумови для одержання відчутного, реального фінансового доходу, то коефіцієнт окупності інвестицій може застосовуватися й у відношенні системи керування персоналом.

Використана література:

1. Фрезі Э., Тойфсен Л., Беекен Т., Энгельс М., Лемани П. Реструктуризація підприємств: напрямку, мети, засобу// Проблеми теорії і практики керування. - № 4. - М.:1996.

2. Албастова Л. Н. Технологія ефективного менеджменту. – М.: Видавництво ПРІОР, 1998.

3. Магура М. И. Патріотизм персоналу стосовно своєї організації – вирішальне конкурентна перевага// Керування персоналом.- № 11.-М.: 1998.

4. Baird, Lloyd, and Meshoulam Ham Managing Two Fits of Strategic Human Resource Management.- № 1. - L.: Academy of Management Review,. 1988.

5. Bowen,- David E, and Greiner, Larry Moving from Production to Service in Human Resource Management// Organizational Dynamics. – L.: 1986.

6. Butler, John, Ferris, Gerald, and Napier, Nancy Strategy and Human Resources Management// Soth- Western Publishing. - Cincinnati, Ohio.: 1991.

7. Ceriello, Vincent Human Resource Management Systems.- Lexington, New York: 1991.

8. Drucker, Peter Goodbye