1. знання бізнесу (сфери діяльності організації). Співробітники відділу людських ресурсів повинні мати чітке представлення про потреби клієнтів організації, рушійних силах галузі, розуміти специфіку виробничої діяльності, її фінансові аспекти, бачити стратегічні перспективи розвитку. Ці знання дозволять їм глибоко розуміти, які цілі стоять перед організацією (і брати участь у їхньому визначенні), моделювати виробниче поводження, розробляти системи керування персоналом і оцінювати їх ефективність.

2. професійні знання і навички в області керування персоналом. Це той елемент, який робить співробітників відділу людських ресурсів тими, хто вони є - фахівцями в області керування персоналом. Основні елементи професійних знань в області людських ресурсів відповідають складовим системи керування персоналом - підбор, професійне навчання і розвиток, оцінка, компенсація співробітникам, а так само включають знання і навички в області створення і керування процесами і процедурами, спілкування, комунікації, адміністрації.

3. лідерство і керування змінами. Служба людських ресурсів відіграє ключову роль у керуванні сучасною організацією, тому її співробітники повинні мати для цього процесу якості - визначити напрямок розвитку організації, сформулювати цілі, виробити методи досягнення цих цілей і впровадити їх в організацію, ефективно переборовши опір змінам. Для цього фахівцям в області керування персоналом потрібні професійні навички в області планування, розробки й аналізу альтернативних стратегій, прийняття рішень, ефективної комунікації, створенні робочих груп, мотивуванні співробітників, вирішенні конфліктів.

4. здатність до навчання і розвитку. У сучасному світі застарівають не тільки комп'ютери й автомобілі, але і знання в області керування персоналом. Тому здатність до постійного відновлення професійних знань і навичок є критичною якістю для фахівців з людських ресурсів - керувати процесом постійного відновлення професійних знань персоналу всієї організації можуть тільки люди, що опанували цим мистецтвом.

Кожній організації, навіть об'єднуючої самих кваліфікованих і мотивованих працівників потрібна система оцінки. Як уже неодноразово говорилося, робота цього підрозділу повинна оцінюватися по ступені досягнення цілей організації. Однак цей показник має потребу в доповненні - оцінці витрат на досягнення цих цілей. Реальна ефективність системи керування персоналом може бути визначена тільки з зіставлення ступеня реалізації цілей з витраченими на це засобами. Інтегральний показник (ефективність на рівні організації) трансформується в безліч інших на більш низьких рівнях, що показують ефективність керування персоналом чи підрозділу окремих чи систем підсистем керування персоналом - підбора, навчання і т.д. (11; стр. 49-60)

1.2. Етапи реорганізації системи керування персоналом

У сучасних умовах у теорії керування організаціями відбувається істотна зміна загальної парадигми керування. Сьогодні персонал розглядається як основний ресурс організації, у значній мірі визначальний успіх усієї її діяльності і являє собою один з основних ресурсів організації, яким треба грамотно керувати, створювати оптимальні умови для його розвитку, вкладати в це необхідні засоби.

Персонал фірми як об'єкт керування, часто залишається на другому плані. Тому не дивно, що служби керування персоналом більшості українських фірм мають низький організаційний статус, недостатньо професійно подготовлені і по суті обмежуються виконанням лише облікових функцій.

Тим часом, як показує не тільки закордонний, але і сучасний вітчизняний досвід, саме персонал стає сьогодні довгостроковим фактором конкурентноздатності і виживання фірми. В умовах нестабільності української економіки, нестійкості фінансового ринку, відвертій слабості і нерозвиненості вітчизняного ринку праці для різних напрямків діяльності підприємств, однієї з найбільш складних, але в той же час життєво важливих і необхідних задач є задача створення і забезпечення ефективного функціонування системи керування персоналом.

У зв'язку з цим виникає об'єктивна потреба у визначенні дієздатності внутрішньофірмових систем керування персоналом, оцінці ступеня їхньої відповідності постійно зростаючим вимогам в області персонального менеджменту. Здійснити це можна тільки з використанням єдиної методології, що охоплювала б весь спектр проблем, зв'язаних з керуванням персоналом фірми. Як таку методологію можна розглядати системний підхід, що забезпечує можливість як комплексного дослідження системи керування персоналом фірми в цілому, так і найважливіших її складових окремо: цілей, організаційної структури, функцій, технології керування, персоналу й ін.

У цьому випадку процес керування персоналом необхідно розглядати як організаційно-функціональну систему, методичну основу якої складає сукупність наукових принципів і методів керування, і состоящую з взаємозалежних структурних елементів.

Як інструментарій, що дозволяє виявляти протиріччя і вузькі місця досліджуваної системи, необхідно розглядати діагностичний аналіз, заснований на сполученні властивостей ряду методів структурного аналізу: структуризації цілей, організаційного моделювання, експертно-аналітичного методу і методу аналогій.

При цьому діагностичне дослідження доцільне здійснювати шляхом послідовного вивчення і реалізації трьох взаємозалежних напрямків:

1) синтезу структури системи керування фірмою;

2) дослідження методологічної бази системи керування персоналом фірми;

3) синтезу структури системи керування персоналом фіррми.

Базовою проблемою, що визначає наступний хід діагностичного аналізу, є проблема синтезу структури системи керування підприємством. Основними напрямками її рішення можуть бути:

встановлення ієрархії рівнів і ланок керування фірми;

визначення об'єктів керування ;

визначення функціональних зв'язків, технології процесу функціонування системи ;

визначення ступеня автоматизації робіт ;

формулювання вимог до робочих місць і персоналу .

Основними напрямками рішення даної проблеми можуть бути:

визначення ступеня централізації і децентралізації задач керування, розв'язуваних на різних ієрархічних рівнях керування фірмою;

визначення ступеня сполучення єдиноначальності і колегіальності на кожнім рівні й у кожній ланці керування фірми;

визначення ступеня участі окремих підрозділів і філій фірми в реалізації приватних задач керування .

Ефективне проведення діагностичного дослідження неможливо без наявності науковозабеспеченого методології формування системи керування персоналом фірми, основні