На четвертому кроці мовою ймовірних оцінок описують очікуваний кар'єрний шлях працівника аж до звільнення: з якою імовірністю кожний наступний рік аж до року очікуваного відходу з організації працівник буде займати кожну з можливих позицій. В останній рік роботи імовірність відходу повинна дорівнювати 100%.

Ці імовірності можуть бути обмірювані двома описаними на третьому кроці способами. Аналітичний метод, що в основному і використовується ТОВ “Манхетен” включає три послідовних кроки: збір даних про наймання, переміщення і звільнення; угруповання даних у відповідності зі службовими станами; складання матриць імовірностей переходів.

На першому кроці складаються списки посад, що займали працівники за час роботи в організації:

Таблиця 4

Прізвище | 1996 р. | 1997 р. | 1998 р. | 1999 р.

Петров | Менеджер | Менеджер | Старший менеджер | Старший менеджер

Васильєв | Менеджер | Старший Менеджер | Начальник відділу | Відхід

Перов | Старший менеджер | Старший менеджер | Відхід | Відхід

Потім складається матриця переходів, у яку заносять кількість переміщень працівників між позиціями (з урахуванням відходу і “нульового” переміщення):

Таблиця 5 |

Рік Т + 1

Рік Т | Менеджер | Старший менеджер | Начальник відділу | Відхід | Усього

Начальник відділу | 30 | 0 | 0 | 20 | 50

Старший менеджер | 20 | 20 | 0 | 20 | 60

Менеджер | 0 | 20 | 10 | 10 | 40

Відхід | 0 | 0 | 0 | 40 | 40

Потім дані переводяться у ймовірний вигляд:

Таблиця 6 |

Рік Т + 1

Рік Т | Менеджер | Старший менеджер | Начальник відділу | Відхід | Усього

Начальник відділу | 60% | 0 | 0 | 40% | 100%

Старший менеджер | 33% | 0 | 33% | 33% | 100%

Менеджер | 0 | 50% | 25% | 25% | 100%

Відхід | 0 | 0 | 0 | 100% | 100%

Так, згідно приведеним у цій таблиці даним щороку кожен менеджер ТОВ “Манхетен” з імовірністю 0,5 стане старшим менеджером, з імовірністю 0,25 — начальником відділу, з імовірністю 0, 25 — залишить фірму.

На основі матриці переходів можна скласти індивідуальну матрицю переходів на весь очікуваний термін служби:

Таблиця 7

Петров | Позиції

Рік | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | відхід

1 | 0,5 | 0,4 | 0,1

2 | 0,1 | 0,5 | 0,1 | 0,3

3 | 0,2 | 0,6 | 0,1 | 0,1

4 | 0,3 | 0,3 | 0,4

5 | 0,2 | 0,8

6 | 1

І аналітичний, і метод експертної оцінки мають свої переваги й обмеження. Основне достоїнство аналітичного методу в його “об'єктивності”, незалежності від особистих оцінок і упереджень. Основний недолік — у тім, що він заснований на минулому досвіді і не враховує мінливі умови. (17; стр. 57-60)

2.2. Оптимізація чисельності співробітників

Потреби організації в співробітниках міняються з часом під впливом ряду зовнішніх і внутрішніх для організації факторів. Подібні зміни не завжди означають збільшення чи збереження попиту на робочу силу на постійному рівні. Упровадження нових технологій, припинення випуску визначених видів продукції, падіння попиту на послуги можуть привести до скорочення попиту як на окремі категорії працівників, так і на робочу силу в цілому. У момент створення в ТОВ “Манхетен” працювало 1000 чоловік, наприкінці 1998 року – 700. При цьому число місць, що обслуговуються, практично не змінилося. Керівництво компанії зробило серйозну реорганізацію на основі впровадження сучасних методів технічного обслуговування, що дозволило значно підвищити продуктивність і забезпечити прибутковість операцій у вкрай несприятливих економічних умовах.

Природно, що організації повинні вживати заходів по приведенню чисельності співробітників у відповідність з їхніми реальними потребами, тобто здійснити скорочення чисельності.

Скорочення чисельності є украй хворобливим процесом як для співробітників, що звільняються, так і для самої організації, тому воно має потребу в ефективному керуванні й особливій увазі з боку керівництва. Наслідки невдало проведеного скорочення можуть відчуватися протягом багатьох років у виді демотивації співробітників, що залишилися, їхньої недовіри до керівників, відкритій ворожості профспілок. Керування скороченням чисельності являє собою одну з найважливіших функцій керування персоналом і вимагає погоджених дій керівництва організації і відділу людських ресурсів.

Найважливіший елемент ефективної кампанії по оптимізації чисельності персоналу - визначення реальної потреби в робочій силі і підготовка прогнозу зміни цієї потреби. Після цього ТОВ “Манхетен” вироблялося детальне зіставлення потреби і наявності робочої сили, визначивши невідповідність між ними як з погляду кількості працівників (найбільш проста задача), так і з погляду їхніх кваліфікаційних характеристик. Виявлена невідповідність лягло в основу плану оптимізації чисельності.

Перш, ніж приступати до масових звільнень співробітників, керівництво ТОВ “Манхетен” спробувало використовувати інші, менш хворобливі засоби скорочення чисельності.

Припинення прийому на роботу. Замість прийому на роботу нових співробітників вивільнювані в силу природної плинності кадрів, робочі місця заповнювалися працівниками організації, чиї посади підлягають скороченню. Як правило, така кампанія супроводжується масовим перенавчанням персоналу, що саме по собі є тимчасовим засобом скорочення внутріорганізаційної пропозиції робочої сили. ТОВ “Манхетен” направляло своїх співробітників і на тривале навчання з відривом від виробництва (наприклад, у інститути чи бізнеси-школи) для того, щоб одержати висококваліфікованих фахівців через кілька років, коли попит на робочу силу зросте.

Перехід частини співробітників на скорочений робочий день чи робочий тиждень дозволив уникнути звільнень і зберегти придбану працівниками організації кваліфікацію при одночасному скороченні витрат на робочу силу. Цей метод так само, як надання неоплачуваних відпусток, широко використовуються в галузях із