Люди по-різному розподіляють і спрямовують свої зусилля на досягнення поставлених цілей. Послідовники теорії справедливості підтверджують, що люди суб'єктивно визначають співвідношення отриманої винагороди і витрачених ними зусиль: вони порівнюють свій заробіток із винагородою інших людей, що виконують аналогічну роботу. Якщо це порівняння вказує на кривду в розподілі винагороди за працю, то в людини виникає психологічна напруга. У цьому випадку необхідно мотивувати даного робітника, зняти його напругу і для відновлення справедливості виправити дисбаланс. Це можна зробити, змінивши рівень зусиль або розмір одержуваної їм винагороди. Таким чином, ті співробітники, що вважають, що їм не доплачують у порівнянні з іншими, можуть працювати менше інтенсивно або прагнуть підвищити свою винагороду. Ті ж співробітники, що вважають, що їм переплачують, будуть прагнути підтримувати інтенсивність праці на старому рівні або збільшувати її.

Основний висновок теорії справедливості в практику управління полягає в тому, що доти, поки люди не почнуть вважати, що одержують справедливу винагороду, вони будуть прагнути зменшувати інтенсивність своєї праці. Менеджеру, проте, варто мати на увазі, що оцінка справедливості носить відносний, а не абсолютний характер: усе залежить від почуття особистого «я».

Лайман Портер і Едвард Лоулер розробили комплексну процесуальну теорію мотивації, що включає елементи теорії чекання і теорії справедливості (модель Портера-Лоулера), тобто в їхній моделі фігурує п'ять перемінних: витрачені зусилля, сприйняття, отримані результати, винагорода, ступінь задоволення.

Відповідно до моделі Портеру - Лоулера, результати, досягнуті співробітником, залежать від прикладених їм зусиль, спроможностей і характерних рис, а також від усвідомлення їм своєї ролі в процесі праці . Рівень зусиль, що затрачуються, у свою чергу залежить від цінності винагороди, а також від того, наскільки людина вірить в існування міцного зв'язку між витратами зусиль і можливої винагороди. Досягнення необхідного рівня результативності може спричинити як внутрішні, так і зовнішні. Задоволення - це результат зовнішніх і внутрішніх винагород з урахуванням їхньої справедливості. Задоволення є мірилом того, наскільки цінна винагорода насправді. Ця оцінка буде впливати на сприйняття людиною майбутніх ситуацій.

Висновок складається в тому, що результативна праця доставляє задоволення. Вчені вважають, що почуття добре виконаної роботи викликає задоволення собою і, очевидно, сприяє підвищенню результативності праці. Практика управління підтверджує цю думку: висока результативність є причиною Повного задоволення, а не слідством його. Віханський О.С., Наумов А.І. Менеджмент. - М.: Гардаріка, 1998. – С.: 68-75.

У зв'язку з тим, що існують різноманітні шляхи мотивації, менеджер повинний:

по-перше, установити набір критеріїв (принципів), що найбільше сильно впливають на поводження співробітника. Ці критерії, зведені воєдино, формують у нього якусь свою, особисту, філософію, що представляє собою основу для вибору їм свого поводження. Розробивши особисту філософію, менеджер може створити таке робоче середовище у своєму оточенні, що буде сприяти мотивації співробітників. Таке навколишнє середовище, або організаційний клімат, зробить істотний вплив на відношення робітників до справи: вони легше і менше болісно будуть сприймати правила і регламент організації;

по-друге, створити атмосферу, сприятливу для мотивації робітників;

по-третє, активно спілкуватися зі своїми співробітниками, оскільки для того, щоб робітник був цілком мотивований і працював із повною віддачею (ефективно), він повинний чітко собі представляти, що від нього чекають. Це важливо не тільки тому, що співробітники знають про чекання своїх менеджерів. Їм потрібно говорити і про те, як вони виконують свою роботу. Пряме спілкування з керівником свідчить про його однакову доступність для всіх робітників. Зворотний зв'язок забезпечує міцну основу для мотивації.

1.2. Мотивуючі чинники, принципи впливу на мотивацію людей.

Одержання нового місця роботи, а так само зміна звичних умов діяльності стимулює працівника, викликає в ньому бажання проявити себе з кращої сторони. Не отримавши можливості відчути себе необхідним, самостійним працівником, якому довіряють і який шанують, він розчаровується у своїй роботі.

При цьому, навіть просто з економічної точки зору, люди є надзвичайно дорогим ресурсом, а, отже, повинні використовуватися з максимальною ефективністю. Керівник так само зобов'язаний розуміти що отут існує і моральний чинник. Усвідомлення цієї проблеми ставить перед керівником нове питання: якою повинна бути ідеальна для підлеглих робота?

Врахувати розходження в смаках і особистих думках кожного вдасться рідко, тому керівник, як правило, прагне до підвищення інтегральної продуктивності. З приведеними нижче чинниками в керівника є шанс дістати згоду максимальної кількості своїх підлеглих. Отже, ідеальна робота повинна:

Спроектована відповідно до цих принципів робота забезпечує внутрішнє задоволення. Це дуже потужний мотиваційний чинник, тому що стимулює якісне виконання роботи, а так само, за законом узвишшя потреб, стимулює до виконання більш складної роботи.

На основі цих принципів була розроблена модель характеристик роботи з погляду мотивації Хекмана й Олдхема:

Послідовно розглянемо кожний із основних параметрів роботи й визначимо, що вони під собою розуміють і як впливають на “психологічний стан”, що визначає ставлення людей до роботи.

Розмаїтість умінь і навиків.

Цей термін характеризує ступінь,