випадку, якщо регіони досить ізольовані, приводить до делегування регіональним підрозділам визначених прав у прийнятті рішень і відповідно до появи в організаційній структурі регіональних підрозділів. Якщо права не дуже великі, то це приводить до збільшення числа осередків у функціональній оргструктурі. Якщо ж територіальний підрозділ наділяється статусом відносної самостійності, то відбувається перехід до дивизиональной оргструктури.
Вплив технології на організаційну структуру виявляється в наступному. По-перше, оргструктура прив'язана до тієї технології, що використовується в організації. По-друге, організаційна структура повинна бути побудована таким чином, щоб вона дозволяла проводити технологічне відновлення.
Організаційна структура значною мірою залежить від того, як до її вибору відносяться менеджери, який тип структури вони предпочитают і наскільки вони готові йти на введення нетрадиційних форм побудови організації. Також на те, яка організаційна структура формується в організації, впливають розташування і відносини до роботи, що характерні для працівників організації.
Динамізм зовнішнього середовища є дуже сильним фактором, що визначає те, яку організаційну структуру повинна вибирати організація. Якщо зовнішнє середовище стабільне, у ній спостерігаються незначна зміни, то організація може з успіхом застосовувати механістичні організаційні структури, що володіють малою гнучкістю і вимагають великими зусиллями для їхньої зміни. У тім же випадку, якщо зовнішнє середовище дуже динамічне, оргструктура повинна бути органічною, що володіє гнучкістю і здатністю швидко реагувати на зовнішні зміни.
Стратегія впливає на вибір організаційної структури. Зовсім необов'язково змінювати оргструктуру щораз , коли організація переходить до реалізації нової стратегії. Однак зовсім обов'язково установити те, наскільки існуюча організаційна структура відповідає стратегии, а вже потім, якщо це необхідно, провести супровідні зміни.
Якщо організаційна структура, установлюючи границі структурних підрозділів і задаючи формальні зв'язки між ними, виступає як би кістяком, "кістяком" організації, то свого роду "душею" організації, що встановлює невидимі важелі, що направляють дії членів організації, є організаційна культура.
Звичайно в організації організаційна культура виявляється у виді поділюваних членами організації цінностей, прийнятих ними вірувань, норм поводження і т.п. Вважається, що організаційна культура складається з наступних шести складових:
філософія, що задає сенс існування організації і її відношення до співробітників і клієнтів;
домінуючі цінності на який базується організація і які відносяться до цілям її існування або ж до засобів досягнення цих цілей;
норми, поділювані співробітниками і визначальні принципи взаємин в організації;
правила, по яких ведеться "гра" в організації;
клімат, що існує в організації і виявляється в тім, яка існує атмосфера в організації і як члени організації взаємодіють із зовнішніми обличчями;
поведінкові ритуали, що виражаються в проведенні в організації визначених церемоній у використанні визначених виражень, знаків і т.п.
Організаційна культура формується як реакція на двох груп проблем, з якими зіштовхується організація. Першу групу складають проблеми інтеграції внутрішніх ресурсів і зусиль. Сюди відносяться такі проблеми, як: 1) створення загальної мови і єдиної, зрозумілої для всіх термінології; 2) установлення границь групи і принципів включення і виключення з групи; 3) створення механізму наділення владою і позбавлення прав, а також закріплення визначеного статусу за окремими членами організації; 4) установлення норм, що регулюють неформальні відносини між обличчями різної підлоги; 5) вироблення оцінок, що стосуються того, що в поводженні співробітників бажано, а що ні. До другої групи відносяться ті проблеми, що приходиться вирішувати організації в процесі взаємодії з зовнішнім середовищем. Це широке коло проблем, зв'язаних з виробленням місії, цілей і засобів їхнього досягнення.
На стадії виконання стратегії значні зусилля направляються на те, щоб привести організаційну культуру у відповідність з обраною стратегією. Однак якщо організаційна структура відносно легко може бути піддана змінам, то зміни організаційної культури являють собою дуже складну задачу.
2.3. Проблеми проведення стратегічних змін
Виконання стратегії припускає проведення необхідних змін, без яких навіть сама добре пророблена стратегія може потерпіти провал. Відношення до зміни може бути розглянуте як комбінація двох факторів: 1) чи прийняття неприйняття зміни; 2) відкрита чи схована демонстрація відносини до зміни.
Зменшенню опору змінам належить ключова роль у здійсненні зміни. Для того щоб зменшити потенційно можливий опір, корисно провести об'єднання людей у творчі групи, що будуть сприяти проведенню зміни.
Великий вплив на те, якою мірою керівництву вдається усувати опір зміні, робить стиль проведення зміни.
Проведення зміни повинне завершуватися встановленням нового статус-кво в організації. Дуже важливо не тільки усунути опір зміні, але і домогтися того, щоб нове положення справ в організації не просто виявилося формально встановленим, а було прийнято членами організації і стало реальністю. Якщо дії по проведенню зміни не привели до виникнення нового стійкого статус-кво, то виходить, зміна не можна вважати завершеним і варто продовжувати роботу.
Л И Т Е Р А Т У Р А
1. Якушина О.А., Основи психології, М.: Инфра М, 1997
2. Психологія особистості: Тексти / Під ред. Ю.Б. Гиппенрейтер, А.А. Пузырея, М.,1982
3. О.С. Виханский, А.И. Наумов, Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес, М.,1995
4. Сучасна закордонна соціальна психологія: Тексти / Під ред. Г.М. Андрєєвої, Н.Н. Богомоловой, Л.А. Петровской, М.,1984