- наскільки стратегія фірми “вписується” в навколишнє зовнішнє ринкове середовище (відповідає принципу сумісності з ним) з огля-ду на його швидкі зміни;

- наскільки збалансовані між собою стратегічні цілі і матеріально-фінансові ресурси фірми;

- наскільки стратегія фірми враховує потенційну можливість комерційного ризику і передбачає конкретні заходи для його мінімізації або повної" нейтралізації;

- наскільки стратегія фірми відбиває обґрунтований горизонт ділового планування і терміни реалізації; які містить у собі довго- та короткострокові цілі;

- наскільки стратегія фірми спирається на дії її лінійних та функціональних структур, їхні перспективні орієнтири і цінності.

Аналіз діючої стратегії фірми може засвідчити, що фірма:

а) перебуває у більш-менш повній відповідності з сучасною інвестиційною, виробничою і комерційно-фінансовою політикою підприємництва;

б) відповідає сучасним вимогам ринку частково і потребує ко-ригування стратегічних альтернатив;

в) потребує докорінного перегляду своєї діяльності.

Внаслідок перегляду результатів діяльності фірми і виявлення невідповідності між запланованими результатами та фактичними даними, може висуватися пропозиція щодо перегляду діючої стратегії фірми.

Залежно від того, на якій стадії життєвого циклу перебуває фірма у даний час, її керівництво може вибрати одну з наведених нижче базових стратегій :

- стратегію виживання - вона є, по суті, захисною стра-тегією і використовується за кризового стану економічної діяльності підприємства;

- стратегію стабілізації - стратегію діяльності підпри-ємства з урахуванням нестабільності (коливання) обсягу продажу своєї продукції і отримуваної величини доходів;

Стратегію зростання (наступальну) – стратегію стабільного зростання обсягів продажу, прибутку капіталу, зайняття вигідних положень (ніш) на ринку (таб. 1.3).

Таблиця 1.3 .

Можливі альтернативи стратегічної політики фірми

Базова

стратегія |

Показники вибору

альтернатив |

Можливі стратегічні

альтернативи

1.Стратегія

виживання

(захисна) | 1.1.Собівартість продукції

1.2.Мінімальний рівень

рентабельності

І.З.Частка фірми на ринку 1.4. Чисельність персоналу

| 1.1.Зміна стратегії

маркетингу

1.2.Зміна товарної

політики

1.3.Жорстка економія

ресурсів

1 4.Удосконалення управління фірмою

2.Стратегія

стабілізації

(наступаль-но-

захисна) | 2.1 Дохід від продажу

товарів

2.2Дохід на активи фірми

2.3Дохід на акції та

облігації

2.4.Швидкість оновлення

продукції | 2.1.Економія ресурсів

2.2.Ревізія витрат,

консоліда-ція, пожвавлення

2.З.Зменшення питомих

витрат, відновлення рівня

доходу

2.4.Стабілізація и

економічної ситуації

3.Стратегія

зростання

(насту-пальна) | 3.1.Обсяг продажу

про-дукції

3.2.Величина отримувано-го доходу | 3.1.Інтенсифікація ринку

3.2Диверсифікація

власного виробництва

З.З.Міжфірмове

ділове співробітництво

Розділ ІІ Розробка іновації в системі управління маркетингом на базі підприємства за матодикою АВС (ФВА)

У другому розділі курсового проекту викладені результати, що удалося одержати в підсумку проведення функціонально-вартісного аналізу підсистеми «Управління маркетингом і сервісним обслуговуванням» системи управління машинобудівного підприємства Полтавського регіону.

Методологія проведення функціонально-вартісного аналізу передбачає визначені етапи, які можна розподілити по стадіях організаційного проектування [12, c.50]. На стадії передпроектної підготовки здійснюються підготовчий, інформаційний, аналітичний етапи ФВА; на стадії проектування (творчий, дослідницький, рекомендаційний); на стадії впровадження оргпроектів ( упровадження результатів ФВА.)

2.1. Підготовчий етап ФВА

На підготовчому етапі ФВА при проведенні комплексного обстеження стану виробництва і управління були виявлені вузькі місця в діяльності системи управління підприємством, у результаті чого було прийняте рішення реорганізувати структуру управління. Підсумки анкетного опитування керівників і фахівців (експертів) показали, що в даний час перед підприємством гостро стоїть проблема виходу на нові ринки збуту, а також необхідність удосконалювання системи взаємодії з покупцями і замовниками.

Цією роботою займаються два підрозділи: відділ маркетингу і збуту (ВМЗ) і відділ сервісного обслуговування (ВСО). Вони є носіями функцій управління функціональної підсистеми «Управління маркетингом і сервісним обслуговуванням». Вибір цієї підсистеми як об'єкт ФВА пояснюється важливістю удосконалювання системи управління збутом продукції на даному етапі існування підприємства, а також великими резервами, що маються в цій підсистемі. Використання резервів повинне сприяти поліпшенню організації виконання договірних зобов'язань, а виходить, і підвищенню ефективності виробництва.

З вибором об'єкта ФВА визначаються його задачі: удосконалювання організаційної структури управління збутом і сервісним обслуговуванням, уточнення функцій окремих працівників; виключення дублюючих одна одну робіт; удосконалювання кадрового, технічного, інформаційного забезпечення служби збуту і маркетингу; зниження витрат, зв'язаних з утримуванням персоналу і виконанням функцій.

На підготовчому етапі повинний складатися робочий план ФВА, що встановлює єдиний порядок його проведення, перелік інформаційних матеріалів, необхідних для ФВА, проводитися докладний опис складу робіт по етапам. У плані всі роботи розподіляють по виконавцях із указівкою термінів їхнього проведення. Керівництво в наказі про проведення ФВА затверджує робочий план і склад дослідницької робочої групи. До складу дослідницької робочої групи входять начальники служб управління підприємством, їхні заступники, головний інженер, головний економіст, запрошуються з боку фахівці, що володіють методологією і методикою ФВА.

У ході проведення інформаційного етапу ФВА була вивчена така інформація як плани, звіти і довідки по підсистемі за три останніх роки, типове і діюче Положення про ВМЗ і ВСО, посадові інструкції, організаційні структури, посадові оклади, схеми документообігу і склад форм вихідних і документів досліджуваних підрозділів, що надходять, даної бухгалтерської звітності. Здійснено усне і письмове опитування начальників і інженерів ВМЗ і ВСО, економіста по збуті про стан управління маркетингом і сервісним обслуговуванням.

При обробці зібраної інформації був визначений склад, найменування і зміст функцій, виконуваних ВМЗ і ВСО, що у ході аналізу зіставлялися з переліком функцій, відбитих у типових Положеннях про ці відділи. Далі були виявлені функції, не виконувані відділом «Маркетингу і збуту», а також функції, формулювання яких не відповідає їхньої сутності. Вивчався склад працівників підрозділів, рівень їхньої кваліфікації, застосувувані технічні засоби, методи обробки інформації, організаційна структура ВМЗ і ВСО, методи управління збутом, склад прийнятих рішень.

На аналітичному етапі були сформульовані функції підрозділів, проведені їхня класифікація і декомпозиція, здійснений аналіз функціональних взаємозв'язків підрозділів в апараті управління, дана вартісна оцінка функцій, визначений ступінь значимості (важливості) функцій, а також ступінь і причини відповідності (невідповідності) між значимістю функцій, рівнем витрат і рівнем якості їхнього виконання; виявлені зайві, невластиві