і дубльовані функції за допомогою методики FAST [27, c.50]. Результати проведення аналітичного етапу представляють найбільший науковий і практичний інтерес. При класифікації функцій на головну, основні і допоміжні використовувалися правила, вироблені в методології ФВА, що знайшли відображення в монографіях А.Я. Кібанова, роботах Н. К. Моісеєвої і М. Г. Карпуніна [12, c.34]. Правило перше говорить: якщо головна функція управління не може бути здійснена за допомогою якого-небудь визначеного набору основних функцій, те це значить, що в цьому наборі не передбачені одна чи кілька основних функцій управління. Друге правило – якщо головна функція управління може бути здійснена без якої-небудь функції, що входить у спочатку намічений набір основних функцій, те це говорить про те, що вона є не основною, а допоміжною.
Формулювання функцій і їхню класифікацію найбільше зручно представляти в табличній формі, фрагмент класифікації приведений у таблиці 2.1.
Головною функцією керування збутовою діяльністю на заводі є функція «Керувати збутом і сервісним обслуговуваням”[15, c.87]. Її здійснення реалізується в процесі взаємозалежного виконання функцій ВСО й ВМЗ .
Таблиця 2.1.
Формулювання і класифікація функцій відділу сервісного обслуговування (фрагмент)
Найменування функції | Доповнення | Вид функції основна чи допоміжна
Дієслово | Іменник
Вивчати | Вимоги | До якості продукції, що випускається | Д
Одержувати | Замовлення | На сервісне обслуговування | О
Організовувати | Проведення | Монтажу устаткування в замовника | О
Організовувати | Навчання | Персоналу замовника експлуатації устаткування | Д
Істотним достоїнством методології ФВА є функціональний підхід у дослідженні об'єктів. Абстрагування від структурної (матеріальної) моделі об'єкта і побудова його функціональної моделі дозволяє виявити невластиві, дублюємі, відсутні чи, навпаки, зайві функції і, що не менш важливо – наочно зобразити весь процес управління. Це вдається зробити за допомогою методики логічних ланцюжків і однієї з її різновидів ( діаграми FAST (Functional Analysis System Technique), що була розроблена американським дослідником Г. Байтуэем.
У ході проведення аналітичного етапу дослідницькою робочою групою були побудовані діаграми FAST функцій досліджуваних відділів. Аналіз функціональних діаграм показав, що спостерігається дублювання між ВСО і ВМЗ по функціях: «Вивчати вимоги до якості продукції, що випускається,», «Організовувати рекламу і просування продукції», «Складати звіти про кількість що надійшли і вдоволених претензій», «Розглядати претензії на поставлену продукціюПобудова сполученої діаграми FAST управління збутом і сервісним обслуговуванням (див. рис. 2.1) дозволило установити, що у ВМЗ не виконуються такі важливі функції, як «Упроваджувати раціональні способи і методи управління збутовою діяльністю», «Аналізувати виконання планів реалізації».
Побудова сполученої діаграми FAST управління збутом і сервісним обслуговуванням (див. рис.2.1.) дозволило установити, що у ВМЗ не виконуються такі важливі функції, як «Упроваджувати раціональні способи і методи управління збутовою діяльністю», «Аналізувати виконання планів реалізації».
Рис. 2.1. Діаграма FAST функцій управління збутом та сервісним обслуговуванням [27, c. 34]
Відповідно до методології ФВА вартісна оцінка функцій управління повинна здійснюватися на основі даних по визначенню витрат на виконання функцій, отриманих на інформаційному етапі. Тут провадиться розрахунок витрат на здійснення функцій по статтях витрат по кожній функції управління об'єкта аналізу. Слід зазначити, що структура витрат на управління може істотно різнитися в залежності від сфери діяльності підприємства, тому рекомендується виділяти серед статей витрат ті, питома вага яких у сукупності витрат найбільша.
У зв'язку з тим, що фонд заробітної плати з відрахуваннями на соціальне страхування і вартість технічних засобів складають для служб заводоуправління 90-95% усіх витрат на управління при подальших розрахунках для їхнього спрощення не бралися в увагу наступні статті витрат: витрати на відрядження і службові поїздки; канцелярські, типографські, поштові, телеграфні, телефонні витрати; утримування будинків, приміщень і інвентарю; витрати на підготовку і підвищення кваліфікації управлінських кадрів.
Диференціація витрат по функціях проводилася для того, щоб надалі визначити ступінь відповідності або невідповідності між витратами і значимістю функції з погляду цільового призначення об'єкта. При цьому оцінюється найбільша невідповідність між цими двома параметрами.
2.2. Розрахункова частина аналізу системи управління
Для розрахунку витрат використовувалися наступні дані: кількість працівників, зайнятих виконанням даної функції, їхні посадові оклади, сумарні витрати праці на виконання функції протягом року в годинник, амортизація технічних засобів, використовуваних при виконанні даної функції.
, (1)
де Зр витрати праці на здійснення функції протягом року, грн., з урахуванням відрахувань на соціальне страхування;
Тр сумарні витрати праці на виконання функції протягом року, година;
ФРВг річний фонд робочого часу виконавців функції, година;
ФЗПг– річний фонд заробітної плати виконавців, грн;
Кс коефіцієнт нарахувань на заробітну плату працівників [15, c. 90].
Приклад розрахунку витрат на функцію «Вивчати вимоги до якості продукції, що випускається,» у відділі сервісного обслуговування.
Витрати праці в рік на виконання функції розраховуються по формулі (1).
Виконанням функції зайнятий: начальник відділу сервісного обслуговування з окладом 320 грн. і інженер з окладом 270 грн. Річний фонд заробітної плати виконавців ФЗПг = (320 + 270)12 = 7080 грн. Сумарні витрати праці на виконання цієї функції складають 842,8 години. Річний фонд робочого часу одного працівника складає 2107 годин. Таким чином, сумарні витрати праці на здійснення функції протягом року з урахуванням амортизації склали 1943,12 гривень.
При подальшому аналізі варто враховувати, що основними джерелами скорочення витрат є: усунення зайвих функцій, усунення шкідливих функцій, перебування рішень, при яких той самий матеріальний носій функції виконував би кілька функцій, скорочення надлишків споживчих властивостей, у яких немає реального нестатку.
Після вартісної оцінки функцій управління необхідно визначити рівень якості здійснення функцій. Для визначення цього показника за основу була прийнята методика,