оформляти документацію по відвантаженню продукції (раніше виконувалася у ВМЗ);

складати звіти про збут готової продукції (раніше виконувалася у ВМЗ);

висувати претензії, штрафні санкції через юридичний відділ замовнику (раніше виконувалася у ВМЗ);

розглядати претензії замовників на поставлену продукцію (усунуте дублювання);

складати звіти про кількість що надійшли і вдоволених претензій (усунуте дублювання);

одержувати замовлення на сервісне обслуговування (раніше виконувалася у ВСО);

організовувати проведення монтажу устаткування в замовника (раніше виконувалася у ВСО);

організовувати навчання персоналу замовника експлуатації устаткування (раніше виконувалася у ВСО);

організовувати проведення гарантійного обслуговування (раніше виконувалася у ВСО);

брати участь у проведенні інструктажу робітників замовника по техніці безпеки (раніше виконувалася у ВСО).

2.4. Економічний ефект від впровадження інноваційної системи управління

У результаті усунення дублювання функцій «Вивчати вимоги до якості продукції, що випускається,» (витрати на її здійснення складали 1943,12 грн.), «Організовувати рекламу і просування продукції на ринок»(1053,6 грн.), «Розглядати претензії замовників на поставлену продукцію»(526,6 грн.), «Складати звіти про кількість що надійшли і вдоволених претензій»(978,14 грн.) і закріпленням їхній за маркетологами в проекті була досягнута економія в сумі 4501,46 гривень, що склало 1937,84 годин економії часу.

Істотну економію може принести також більш раціональне використання наявної комп'ютерної бази, що у процесі роботи була завантажена лише на 48% через відсутність необхідного програмного забезпечення. Після впровадження розробок відділу АСУ з'явилася можливість автоматизувати виконання функції «Складати звіти про збут готової продукції». Після передачі цієї функції на ЕОМ витрати на її виконання знизяться з 2275,56 годин до 1083 годин. Вартість виконання цієї функції складе 1056,27 гривень, розрахунок зроблений відповідно до формули (1).Тоді, у зв'язку з передачею вищезгаданої функції на ЕОМ досягається економія в розмірі 1219,29 гривень і 1192,56 годин.

Отже, із уведенням запропонованих заходів досягається економія робочого часу – 3130,4 годин.

Тому що вивільняється робочий час, і з'являються дві нові функції («Аналізувати виконання планів постачань», «Упроваджувати раціональні способи і методи збутової діяльності») було запропоновано фахівців дозавантажити на виконання цих функцій на 1023,4 години. Таким чином, отримана економія робочого часу 2107 годин (3130,4-1023,4години), що складає річний фонд робочого часу одного фахівця. Отже, економія за рахунок вивільнення працівників у результаті більш раціональної організації роботи «Служби маркетингу» складе 5260,8 гривень.

Скороченню піддається посада начальника відділу сервісного обслуговування в зв'язку з передачею виконуваних їм функцій фахівцям нового відділу «Служба маркетингу». У підсумку одержимо сумарну річну економію в розмірі 10981,55 гривень.

Розділ ІІІ Досягнення конкурентних переваг від впровадження нового продукту

3.1. Шляхи подальшого розвитку інноваційної системи управління в рамках фінансово-промислової групи

Даний проект розглянутий з позиції наявних у заводу можливостей по впровадженню заходів удосконалювання управління. КрАз та Полтавський ГЗК, де також планується впровадження інноваційного проекту по зміні структури управління є однією з надій керівництва ФПГ Фінанси та кредит на вихід зі скрутного становища в умовах жорсткої конкурентної боротьби як на зовнішніх, так і на внутрішніх ринках збуту.

Для більш ефективної організації управління маркетингом необхідно, як мінімум, упровадити комплексну автоматизацію виконання функцій, придбати додатково комп'ютери, створити локальну комп'ютерну мережу усередині підрозділів заводу (для скорочення документопотоків у паперовому виді), використовувати мережа Internet для проведення комплексних маркетингових досліджень і взаємодії з замовниками.

Внаслідок перегляду результатів діяльності ФПГ і виявлення невідповідності між запланованими результатами та фактичними даними, висунуто пропозиція щодо перегляду діючоі стратегії фірми.

Керівництво “Фінанси та кредит”, як перспективні вибрало наведені нижче стратегії :

- Продовження стратегії стабілізації - стратегію діяльності підпри-ємства з урахуванням нестабільності (коливання) обсягу продажу своєї продукції і отримуваної величини доходів;–

Стратегію зростання (наступальну) – стратегію стабільного зростання обсягів продажу, прибутку капіталу, зайняття вигідних положень (ніш) на ринку (таб. 3.1).

Таблиця 3 .1.

Аальтернативи стратегічної політики фірми

Базова

стратегія |

Показники вибору

альтернатив |

Стратегічні

альтернативи

1.Стратегія

виживання

(захисна) (виконана) | 1.1.Собівартість продукції

1.2.Мінімальний рівень

рентабельності

І.З.Частка фірми на ринку 1.4. Чисельність персоналу

| 1.1.Зміна стратегії

маркетингу (виконана)

1.2.Зміна товарної

політики (виконується)

1.3.Жорстка економія

ресурсів (виконана)

1 4.Удосконалення управління фірмою (виконано)

2.Стратегія

стабілізації

(наступаль-но-

захисна) (виконується) | 2.1 Дохід від продажу

товарів

2.2Дохід на активи фірми

2.4.Швидкість оновлення

продукції | 2.1.Економія ресурсів (виконана та виконується)

2.2.Ревізія витрат,

(виконано)

2.З.Зменшення питомих

витрат, відновлення рівня

доходу (виконується)

2.4.Стабілізація економічної ситуації (виконується)

3.Стратегія

зростання

(насту-пальна) | 3.1.Обсяг продажу

про-дукції

3.2.Величина отримувано-го доходу | 3.1.Інтенсифікація ринку (заплановано до виконання

3.2Диверсифікація

власного виробництва (заплановано)

3.3. Подальша структурна співпраця з іншими підприємствами ФПГ.

Беззаперечним шляхом поряд в впровадження інноваційної системи управління є продовження дослідницьких робіт з власним товаром та використання новинок у металообробці та машинобудування, розроблених іншими підприємствами.

Структура НДДКР на КрАЗ є одним з важливих елементів стратегії технічного розвитку розглянутої компанії. Об'єктами аналізу й обґрунтування ма-ють бути:

по-перше, збалансованість пропорції за обсягом між нау-ково-дослідними і дослідно-конструкторськими роботами;

по-дру-ге, співвідношення між проведенням власних НДДКР у повному об-сязі, участь у міжфірмовому співробітництві і кооперації або придбання ліцензій за кордоном з метою технологічного переосна-щення виробництва.

Управління НДДКР має бути адекватним реалізації відповід-ної стратегії технічного розвитку фірми. До вимог, що ставляться до системи управління НДДКР на сучасному етапі господарювання, належать: гнучкість і можливість швидкої адаптації до нових умов діяльності, вміле використання науково-технічного потенціалу, на-явність жорсткого контролю за строками і ефективністю виконання робіт.

Складність розробки подібної стратегії полягає у поєднанні інноваційного процесу з інвестиційним циклом. Продукція Полтавського ГЗК низько технологічна та стандартизована. Інновації підлягає виключно маркетингова система в рамках ФПГ.

Одним з головних напрямків подальшої стратегії інноваційної політики перш за все э використання досвіду сторонах професійних консультантів.

В усіх країнах з ринковою економікою існує величезна потреба в незалежній оцінці, включаючи, переоцінку активів для приведення бухгалтерської звітності відповідно до міжнародних стандартів, визначення заставної вартості майна, оцінку нефінансового внеску інвестора в статутний капітал підприємства. Однак оцінка