Що стимулює

діяльність конкурентів

МАЙБУТНІ СИЛИ

На всіх рівнях управління

та в багатьох вимірах | Що робить і може

зробити конкурент

ПОТОЧНА СТРАТЕГІЯ

Як фірма веде конкурентну

боротьбу зараз

ХАРАКТЕР РЕАКЦІЇ КОНКУРЕНТА

Чи задоволений конкурент своїм сьогоднішнім становищем?

На які дії чи зміни в стратегії може піти конкурент?

Яке найвразливіше місце конкурента?

Якою буде найсильніша та найефективніша реакція з боку конкурентів?

припущення

що стосуються самої

компанії та галузі | МОЖЛИВОСТІ

Сильні та слабкі місця

Рис. 2.1. Компоненти аналізу конкуренції [11, с. 66]

У третю групу входять покупці продукту. Їхня конкурентна сила міститься в спроможності вимагати наявності визначених споживчих якостей у продукту, а також впливати на ціну продукту. |

Виробники продуктів-замінників

Постачальники | Виробники аналогічної продукції | Покупці

Потенційні конкуренти

Рис. 2.2. Модель п’яти конкурентних сил [13, с. 48]

Четверта група складається з потенційних виробників аналогічної продукції. Їхня конкурентна сила міститься в можливості переключення споживачів на свою продукцію, а також у можливості відволікання потенційних споживачів продукту.

І нарешті, п'яту групу складають виробники продуктів-замінників. Часто спостерігається така ситуація, коли саме конкурентна сила цієї групи конкурентів виявляється руйнівною і навіть нищівною для продукту.

Вивчаючи стан конкурентного середовища при розробці стратегії продукту (яка включає також конкурентну стратегію), фірма повинна аналізувати не тільки структуру і динаміку зміни конкурентних сил, але і досконально вивчати окремих конкурентів, щоб по можливості повно представляти їхню стратегію продукту, який конкурує з продуктом фірми. При цьому обов'язково повинен прийматися до уваги той факт, що як сама фірма, так і її конкуренти діють у постійно мінливому конкурентному середовищі, у якому може відбутися зміна стратегій поведінки окремих суб'єктів конкуренції, можуть з'явитися нові конкуренти, можуть зійти з конкурентної арени окремі супротивники і т.п.

Аналіз конкурента проводиться по двох напрямках. З'ясовується:

- що рухає конкурентом;

- що конкурент робить і може робити.

Вивчення того, що рухає конкурентом, концентрується на двох аспектах його функціонування: 1) майбутні цілі конкурента, визначені для всіх рівнів управління, і 2) припущення, що має конкурент щодо себе і галузі.

При вивченні того, що робить конкурент і що він може робити, аналіз також проводиться по двох напрямках:

1) поточна стратегія конкурента, що виявляється в тому, як здійснюється поточна конкуренція, і 2) можливості конкурента з погляду як його сильних сторін, так і слабостей.

З'ясування майбутніх цілей конкурента дозволяє фірмі усвідомити ряд дуже важливих моментів його функціонування. Зокрема, можна визначити те, наскільки конкурент задоволений поточним станом справ, наскільки серйозно варто відноситися до поточних дій, що починаються ним; наскільки він збирається змінити свою стратегію, наскільки він буде готовий піти на зміни у випадку, якщо поміняється поведінка його конкурентів, за якими напрямками він буде підсилювати конкуренцію, а за якими послабляти.

Підхід до аналізу майбутніх цілей конкурента, який пропонується М.Портером містить у собі вивчення наступних характеристик конкурента: фінансові цілі; відношення до ризику; цінності і норми, що існують в організації; структура організації; системи контролю і стимулювання; система бухгалтерського обліку; типи керівників, особливо вищих керівників; сформовані уявлення про майбутні напрямки розвитку фірми; склад ради директорів; контрактні зобов'язання, що можуть лімітувати альтернативи поведінки; регуляційні обмеження з боку держави.

Якщо конкурентом виступає організація, яка є частиною більш великого утворення, то в цьому випадку важливо також провести аналіз майбутніх цілей головної організації.

Крім цього, також важливо проаналізувати стратегію портфеля продукції головної організації і подивитися, якою мірою конкуруюча організація вписується в цю стратегію.

Провівши весь цей аналіз, фірма зможе визначити для себе, якою мірою вона здатна вести стратегію конкуренції даним продуктом із даними конкретними конкурентами і спробувати знайти кращу позицію на ринку, яка полегшить їй конкурентну боротьбу.

Аналіз припущень конкурента про себе і про інших дає багато цінної інформації щодо того, наскільки реалістично й адекватно дійсності конкурент підходить до вироблення і здійснення своїх дій. Невірні передумови можуть зробити його дуже уразливим для атак конкурентів і істотно послабити його позиції в конкурентній боротьбі.

Аналіз поточної стратегії конкурента спрямований на те, щоб краще усвідомити, що робить конкурент у кожній з основних сфер його діяльності і якими методами він веде конкуренцію. Для цього з'ясовується, які поточні цілі має конкурент і за допомогою яких засобів ці цілі досягаються, які поточні підцілі, визначені для функціональних підрозділів і як ці підцілі інтегруються в поточні цілі конкурента. На основі цього робиться висновок про поточну стратегію конкурента.

Можливості конкурента по реалізації стратегії відбивають переважно те, якою мірою конкурент може справитися з досягненням цілей і реалізувати обрані стратегії у випадку, якщо відбудуться зміни в його оточенні. Хоча при вивченні можливостей конкурента певний інтерес також представляє й аналіз того, наскільки він здатний здійснювати ті або інші дії по реалізації обраної стратегії в умовах, що не припускають помітних відхилень від тих, стосовно до яких була розроблена його стратегія. Аналіз можливостей конкурента обов'язково повинен проводитися для з'ясування як його сильних сторін, так і слабких, які визначатимуть його спроможність зробити чи відреагувати на перший стратегічний хід і пристосуватися до зовнішніх умов чи умов галузі.

Як пропонує М.Портер, аналіз сильних і слабких сторін ключових можливостей конкурента повинний проводитися по наступних функціональних сферах його діяльності: продукти; системи розподілу (посередництво); маркетинг і збут; виробництво;