Аналізу можливостей приділяється винятково важлива роль у вивченні конкурента. Тому по кожному з вищеназваних напрямків повинен бути проведений широкий збір і доскональний аналіз інформації.

Аналіз можливостей конкурента припускає не тільки доскональне вивчення його потенціалу з погляду того, що він має і чого не має, але і вивчення того, наскільки конкурент може використовувати свій потенціал в обстановці, що змінюється. Для цього з'ясовуються сильні і слабкі сторони конкурента в наступних процесах: адаптація до змін; швидке реагування на зміни; затяжна конкурентна битва; ріст.

Аналіз можливостей конкурента в кожному з даних процесів проводиться під кутом з'ясування його фінансового потенціалу, потенціалу менеджерів і іншого персоналу, гнучкості технологічних процесів, пов’язаності конкурента зовнішніми зобов'язаннями і т.п.

У результаті проведеного аналізу того, що рухає конкурента, що він робить і що він здатний робити, можна спробувати скласти уявлення про те, що собою представляє даний конкурент, як він буде поводитися в конкурентній боротьбі. Для того, щоб скласти профіль його конкурентної поведінки, необхідно відповісти на наступні питання:

- чи задоволений конкурент своїм існуючим положенням у конкурентному середовищі або немає;

- які можливі кроки і зміни в стратегії може почати конкурент;

- у чому уразимо конкурент;

- які дії викликають найдужче і найбільше ефективну відплату з боку конкурента.

Аналіз конкурентного середовища і структури конкурентних сил, вивчення конкурентів дають дуже важливу і цінну інформацію для виробітки стратегії конкуренції. Однак, базуючись тільки на даній інформації, фірма не зможе виробити стратегії. Їй необхідно також ясно представляти своє положення в конкурентному середовищі.

Докладно дане питання розглядається Ф.Котлером і Р.Тернером у підручнику по управлінню маркетингом.

Виділяється чотири досить чітко визначених позиції, у яких можуть знаходитися фірми на поле конкуренції:

- позиція лідера на ринку;

- позиція того, хто кидає виклик ринковому оточенню;

- позиція послідовника;

- позиція знаючого своє належне місце на ринку.

Знаходячись у різних позиціях, фірми вибирають цілком різні стратегії конкуренції, навіть якщо вони мають цілком однакові стратегії росту. Розглянемо можливі стратегії конкуренції фірм, що займають різне положення на ринку, за умови, що усі вони реалізують стратегію концентрованого росту.

Лідер ринку у випадку, якщо він вибирає стратегію концентрованого росту, може намагатися реалізувати її наступними способами.

1. Розширити загальний ринок продукту за рахунок притягнення нових споживачів, пошуку нових можливостей використання продукту або ж інтенсифікації споживання продукту.

2. Розширити свою частку на ринку в тому випадку, якщо узятий курс на прискорений ріст, або зберегти наявну частку ринку у випадку, якщо не передбачається прискореного росту фірми.

Відстоюючи свої головні позиції на ринку, лідер може застосувати одну з чотирьох стратегій конкуренції.

По-перше, він може притримуватися стратегії інновації, яка припускає, що лідер повинен стабільно мати лідируючі позиції в створенні нових продуктів і систем їхнього доведення до клієнтів.

По-друге, лідер може використовувати стратегію закріплення, що дозволяє зберігати конкурентну силу. Концентрація уваги при цій стратегії на підтримку прийнятних цін і на відновлення продукту за рахунок нових розмірів, форм і марок.

По-третє, лідер може реалізовувати стратегію конфронтації, що припускає швидкі і спрямовані відповідні дії у відношенні того, хто кидає виклик. Засобами проведення даної стратегії є цінові випади проти того, хто атакує, проведення політики просування свого продукту на його ринку, проникнення в мережі розподілу і т.п.

По-четверте, лідер може задатися ціллю доставити занепокоєння конкуренту. Для цього фірма може організувати критику конкурента, спробувати впливати на його основних постачальників і розподільників продукції конкурента, почати переманювати ключових співробітників і т.п.

Фірма, яка кидає виклик ринковому оточенню, повинна бути досить сильною, але не займати позиції лідера. Основна стратегічна ціль росту такого роду фірм - захоплення додаткових частин ринку за рахунок відвоювання їх в інших фірм. При переході до реалізації даної цілі фірма повинна чітко визначити для себе в кого вона збирається відвойовувати частину ринку. Можливі два вибори:

- атака на лідера;

- атака на більш слабкого і дрібного конкурента.

Атаку на лідера фірма може починати тільки в тому випадку, якщо в неї є явні конкурентні переваги, а в лідера - недоліки, які фірма може використовувати в конкурентній боротьбі. При цьому фірма зовсім необов’язково повинна вибирати відкриту лобову атаку на лідера, можуть бути використані різні обхідні маневри. Виділяється п'ять можливих підходів до проведення атаки на лідера.

Перший підхід заключається в тому, що фірма починає відкритий прямий удар по лідеру. Фірма починає атаку не в напрямку слабких сторін лідера, а в напрямку сильних, щоб розтрощити його там, де він вважається сильним і де він лідирує.

При другому підході фірма здійснює флангову атаку на лідера. У даному випадку атака йде по тим напрямкам, по яким у лідера є слабості. Звичайно такими напрямками є або регіон, у якому лідер не має сильні позиції, або потреба, що не покриває продукт лідера.

Третій підхід характеризується тим, що фірма починає атаку в усіх напрямках. У цьому випадку лідеру доводиться захищати і свої передові позиції, і тили, і фланги.

Четвертий підхід - це обхідна атака. У даному випадку фірма не нападає на лідера безпосередньо, а створює новий ринок, на який потім виманює лідера і, володіючи перевагами на цьому ринку, перемагає його. Широко використовується обхідна атака у виді розробки і введення нових технологій виробництва продукту.

П'ятим підходом до проведення конкурентної боротьби у відношенні лідера є партизанська боротьба. При