Для проведення конкурентної боротьби при будь-якому із даних п'ятьох методів можуть бути використані наступні засоби:

- установлення більш низьких цін на продукцію, ніж ціни на продукцію яка атакується;

- виведення на ринок нового продукту і створення нових потреб;

- поліпшення обслуговування клієнтів, особливо системи транспортування і доставки товарів;

- поліпшення і розширення систем збуту і розподілу;

- поліпшення і посилення реклами і систем просування продукту.

Стратегія конкурентної поведінки послідовників заключається в тому, що вони не прагнуть атакувати лідера, однак чітко охороняють свою частку ринку. Послідовники намагаються утримувати своїх клієнтів, хоча і не відмовляються від одержання своєї частки на ринках, які знову створюються. Важливою рисою ведення бізнесу цих фірм є те, що вони досить високоприбуткові, і концентрують у своїй ринковій стратегії увагу на прибуток, який відповідно відводить їх в сторону від інтенсивної конкурентної боротьби.

Стратегія конкуренції фірм, що знають своє належне місце на ринку, сконцентрована на пошуку і захопленні тих місць на ринку, що не викликають інтересу, або ж слабко цікавлять більшість фірм. Для того щоб успішно вести бізнес у цих незайнятих нішах ринку, фірма повинна мати дуже чітку спеціалізацію, дуже уважно вивчати свою ділянку на ринку, розвиватися тільки в межах чітко вивірених припустимих темпів росту і мати сильного і впливового керівника.

Стратегія конкуренції - це наступальні чи обо-ронні дії, спрямовані на створення стійкого становища в галузі, з метою успішного подолання п'яти чинників конкуренції і, отже, гарантування максимальної віддачі від капіталовкладень фірми. Для досягнення цієї мети фірми розробили багато різних підходів, а найкраща стратегія для окремої фірми в остаточному підсумку є унікальна конструкція, що визначається конкретними обставинами. Проте на найвищому рівні можна визначити три внутрішньо узгоджені загальні стратегії (якими можна скористатися поодинці чи в комплексі) для створення такого надійного становища в довготривалому періоді та подолання конкурентів у галузі.

У процесі подолання п'яти чинників конкуренції можна скориста-тися трьома потенційно успішними загальними стратегічними під-ходами:

1. найменші сукупні витрати;

2. диференціація;

3. зосередження.

Іноді фірма може успішно дотримуватися кількох підходів як своєї першочергової мети, хоча це не завжди можливо. Ефективне упровадження будь-якої з цих загальних стра-тегій, як правило, вимагає тотального зосередження та підтримувальних організаційних заходів, що розпорошуються у випадку існу-вання більше однієї першочергової мети. Загальні стратегії є підходами до успішної боротьби з конкурентами в галузі; у деяких галузях структура означатиме, що всі фірми можуть одержати високі прибутки, тоді як в інших успішне застосування однієї із загальних стратегій може бути необхідним тільки для одержання прийнятної норми віддачі в абсолютному значенні.

Найменші сукупні витрати

Перша із стратегій, найпоширеніша в 1970-х роках через попу-ляризацію концепції кривої досвіду, — прагнення досягти мінімуму сукупних витрат у галузі через набір функціональних політик, спря-мованих на цю базову мету. Лідерство в цій сфері вимагає насту-пального створення виробничих потужностей, ефективних за мас-штабом, енергійного зменшення витрат завдяки досвіду, політиці економії та контролю за накладними витратами, уникання гранич-них купівельних рахунків та мінімізації витрат у сферах, таких як дослідно-конструкторська діяльність, сервіс, робота торговельного персоналу, реклама тощо. Для досягнення цієї мети необхідна ве-лика частка уваги менеджерів до контролю за витратами. Низькі витрати в порівнянні з конкурентами стають темою, що проходить через усю стратегію, хоча не можна нехтувати й якістю, сервісом та іншими сферами.

Стратегія найменших витрат може іноді докорінно змінити галузь, в якій історичні підвалини конкуренції складалися зовсім інакше, а конкуренти ні морально, ні економічно не готові вжити заходів, необхідних для мінімізації витрат.

Стратегія диференціації

Другою загальною стратегією є диференціація продукту чи послуги фірми у вигляді пропозиції такого продукту, що сприймається в межах галузі як щось унікальне. Підходи до диференціації можуть бути різними: створення іміджу дизайну чи марки, технології; сервісу для покупців, дилерської мережі тощо. В ідеальному випадку фірма проводить диференціацію в кількох вимірах. Слід наголосити, що стратегія диференціації не дозволяє фірмі не-хтувати витратами, а точніше, зменшення витрат не є першочер-говою стратегічною метою.

Диференціація є надійною стратегією для досягнення віддачі ви-ще середнього рівня в галузі, оскільки вона дає реальну можливість упоратися з п'ятьма чинниками конкуренції, хоча і в інший спосіб, ніж стратегія найменших витрат. Диференціація гарантує захист від конкуренції завдяки прихильності покупців до певної марки товару та, як наслідок, меншої їх чутливості до ціни. Вона також збільшує прибуток, а це знімає необхідність найнижчих витрат.

Проведення диференціації деколи може запобігати захопленню більшої частки ринку. Це часто вимагає атмосфери винятковості, що несумісне з великою часткою ринку. Проте частіше диферен-ціація йтиме урозріз із статусом низькозатратної фірми, якщо діяль-ність, необхідна для проведення диференціації, обходиться дорого, як, скажімо, широкомасштабна дослідницька робота, дизайн товару, використання високоякісних матеріалів та активна підтримка по-купців. Там, де покупці в масштабі ринку визнають першість певної фірми, не всі вони будуть готові чи спроможні сплатити необхідні підвищені ціни. На інших рин-ках диференціація може бути несумісною з відносно низькими вит-ратами і відносними цінами конкурентів.

Стратегія зосередження

Останньою із загальних стратегій є зосередження на конкретній групі покупців, сегменті чи товарній номенклатурі або ж на геогра-фічному ринку; як і диференціація, зосередження може набувати багатьох форм. Хоча стратегії низьких витрат і диференціації спря-мовані на досягнення цілей у масштабах ринку, мета комплексної стратегії зосередження — найкраще обслужити конкретну цільову групу, і при розробці кожної функціональної політики